منوذج اخلصائص الوظيفية وعالقته باملنظمة املتعلمة

Transcript

1 جامعةةةةةةة ةةةةةةة - غةةةةةةة عمةةةةةةار ت ا عةةةةةةا تع ةةةةةةا ك القتصار و تع ةم در اةة قسةةةةةةةةةةةا ر ا عمةةةةةةةةةةةا منوذج اخلصائص الوظيفية وعالقته باملنظمة املتعلمة دراسة ميدانية على شركة اإلتصاالت اخللوية الفلسطينية "جوال" بقطاع غزة Job Characteristics Model and its relationship to Learning Oraganiztion Field study on the employees in Palestinian Cellular Communications company "Jawwal" in Gaza Stripe إعداد الباحث: عالء ياسر محدي خضري الدكتور/ حممد جودت فارس أستاذ إدارة األعمال املساعد إشراف الدكتور/ حامت حممد عسفه أستاذ إدارة األعمال املساعد ق مت ذه ت عات عتكماال ملتط با حلصم ع ى راج ملاجستري يف ر ا عما من ك القتصار و تع م در اة - جامع - غ 6341 ه م

2 سورة طه : آية رقم )663( أ

3 إىل روح والدي رمحه اهلل الذي متنیت أن یكون بیننا ویرى قطاف غرسه. إىل والدي الغالية احلاجة أم جواد... إىل سندي إخوي وأخواي إىل من يطيب هبا عيش الدهر... زوجيت إىل قرة عيين.. أبنائ ( ياسر حممود مرح آيه وسعد( إىل أصهاري الكرام... إىل إخوة يل مل يلدهم أم... أصدقائ وأحبيت إىل أعضاء اهليئة التدريسية بكلية االقتصاد والعلوم االدارية جبامعة االزهر إىل كل شهداء فلسطني أهدي هذا اجلهد ب

4 الحمد هلل الذي هدانا لهذا وما كنا لنهتدي لوال أن هدانا اهلل أحمد ربي وأشكر فضله وأصلي وأسلم على سيدنا محمد )صلى اهلل عليه وسلم( معلم البشرية والهادي إلى النور. إن لساني ونعمه ليعجز أن يجد الكلمات التي يعبر بها عن شكري وامتناني وعظيم تقديري لكل من ساهم في هذا العمل المتواضع حتى يضيف قطرة في محيط العلم الواسع. لقد تمت هذه الد ارسة بإش ارف الدكتور/ واللذان تفضال باإلش ارف على هذه الرسالة واعطائي كريمين في الفضل بعد اهلل بخروجه نصحهما وارشادهما وعطائهما ليخرج هذا دائما وأبدا عونا لطالبهم على طريق العلم. محمد جودت فارس والدكتور/ حاتم محمدعسفه الكثير من علمهما ووقتهما وجهدهما وكانا العمل في أبهى صوره والذي يرجع إليهما إلى النور لهما مني عظيم الشكر والتقدير أطال اهلل في عمرهما وجعلهما وكما يطيب لي في هذا المقام أن أعترف لكل ذي فضل بفضله وأبدأ وعرفاني لجامعة األزهر بغزة العلم وموئل منهل االقتصاد والعلوم االداريه وقسم إدارة االعمال العلماء متمثلة في شكري وامتناني بتقديم عمادة الد ارسات العليا وكلية وجميع العاملين فيها لما قدمته وتقدمه من ب ارمج تعليمية ارقية ومميزة ألبناء األمة العربية واإلسالمية ولفلسطين الغالية موظفة لذلك كل اإلمكانات والطاقات المتوفرة. الفاضل/ القيمة. وأتقدم بأسمى آيات الشكر والعرفان والتقدير وائل ثابت من الدكتور الفاضل/ خليل ماضي والدكتور لتفضلهما بمناقشة رسالتي هذه وانه ليسرني أن استزيد من علمهما ومالحظاتهما كما أتوجه بالشكر والتقدير إلى األخوة المحكمين لما بذلوه من جهد في تحكيم أداة الد ارسة وال يفوتني أن أتقدم بشكري وعرفاني للزمالء العاملين في شركة جوال الفلسطينية كال دورهم المؤازر لي أثناء إعداد هذه الد ارسة ولما قدموه أجزي شكري وعرفاني لألهل الك ارم على دعمهم المعنوي المتواصل. باسمه ولقبه على من تسهيالت أثناء تطبيق أداة الد ارسة وكما ت

5 هدفت هذه الد ارسة إلى المتعلمة في شركة االتصاالت Hackman&Oldham 1975 المنهج الوصفي التحليلي إلستطالع أ ارء ملخص الد ارسة التعرف على العالقة بين الفلسطينية كمنهج للدارسة مجتمع الد ارسه والمكون من الخلوية جوال نموذج الخصائص الوظيفية من وجهة نظر العاملين والخاص بأبعاد الخصائص الوظيفية فيها حيث اعتمد والمنظمة وفقا لنموذج الباحث على وتم استخدام اإلستبانه كأداة للد ارسه مستخدما المسح الشامل )322( موظف وموظفة من العاملين بشركة جوال وقد تم إسترجاع )312( إستبانه من اإلستبانات الموزعه وقد بلغت نسبة االسترداد )%23.3(. وقد أظهرت الد ارسة عدد من النتائج أهمها:- وجود درجة مرتفعة من الموافقة من قبل أف ارد عينة الد ارسة على المجال المتعلق بالخصائص الوظيفية بوزن نسبي قدره نسبي قدره )%22.33( حيث احتل المرتبة األولى بعد "أهمية الوظيفة" بوزن )%08.22( وجاء في المرتبة الثانية بعد "تنوع مها ارت الوظيفة" بوزن نسبي قدره )%08.88( وجاء في المرتبة الثالثة بعد وجاء في المرتبة ال اربعة بعد "إستقاللية الوظيفة" "التغذية ال ارجعة" بوزن نسبي قدره بوزن نسبي قدره المرتبة الخامسة واألخيرة بعد "وضوح الوظيفة" بوزن نسبي قدره )%70.21(. )%22.80( )%22.70( وجاء في وجود درجة مرتفعة من الموافقة من قبل أف ارد عينة الد ارسة على المجال المتعلق بالمنظمة المتعلمة بوزن نسبي قدره.)%22.27( وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 ( بين أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة لدى العاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى استجابات أف ارد عينة الد ارسة للخصائص الوظيفية الفلسطينية جوال دالله ) 0.05 ( المسمى الوظيفي". قطاع غزة يعزي لكل من المتغي ارت التالية: وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى عينة الد ارسة للخصائص الوظيفية جوال بين متوسطات لدى العاملين في شركة االتصاالت الخلوية ) 0.05 ( "الجنس المؤهل العلمي بين متوسطات استجابات أف ارد لدى العاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية قطاع غزة يعزي لكل من المتغي ارت التالية: "العمر سنوات الخبرة". عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى استجابات أف ارد عينة الد ارسة الفلسطينية جوال المسمى الوظيفي". دالله ) 0.05 ( بين متوسطات للمنظمة المتعلمة لدى العاملين في شركة االتصاالت الخلوية قطاع غزة يعزي لكل من المتغي ارت التالية: "الجنس المؤهل العلمي ث

6 وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى عينة الد ارسة ) 0.05 ( بين متوسطات استجابات أف ارد للمنظمة المتعلمة لدى العاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة يعزي لكل من المتغي ارت التالية: "العمر سنوات الخبرة". وخلصت الد ارسة بمجموعة من التوصيات أهمها:- ضرورة عمل حوا ارت حية ومستمرة بين العاملين ورؤسائهم لنموذج الخصائص الوظيفية لكي خب ارتهم من يستفيدوا المنظمات المتعلمة. ضرورة المنظمية العاملين اهتمام ومنها لدورها االست ارتيجي. اشاعة اإلنجاز أجواء عن وعرض شركة جوال من طريق بناء قد ارت المباشر الحرية في مشاكلهم بمختلف الفرق نجاح إثارة األفكار ونظام واالستقاللية ومقترحاتهم مما أبعاد التعلم المنظمات واآل ارء في التي المنظمة بيئة يضمن ان تبقى شركة جوال ضمن المتعلمة والمشاركة وامتالكها تعمل العمل على التساؤل والحوار التي تعزز االستقاللية وحرية ال أري لديهم. والرؤى مسببات مما يدفع تطوير بتنمية والقيام االست ارتيجية المواجهة الموظفين قد ارتهم وتطوير المشتركة واالستعداد المزيد نحو وتحفيز ونشر قد ارتها بين للتغيير من ثقافة ج

7 Abstract This study aimed to identify the relationship between the model of job characteristics and learning organization in the cellular Palestinian telecommunications company 'Jawwal' from the standpoint of employees, according to the model Hackman & Oldham 1975 which studies the dimensions of job characteristics, where the researcher adopted the descriptive analytical method as a way to study,while used the questionnaire as a tool for the study using comprehensive survey to solicit the views of the study community, which consists of 233 employees working at Jawwal company,while being received (215) questionnaire from questionnaires distributed,which has been the recovery rate of ( 92.2%). The study showed a number of important results: A high degree of approval by the study members in the area of job characteristics, relative weight of ( % ), where it ranked first dimension "the importance of the job" a relative weight of ( % ), and came in second place dimension " the diversity of skills Position " a relative weight of ( % ), and came in third place dimension " feedback " relative weight of ( % ), and came in fourth place dimension the" independence of job, a relative weight of ( % ), and came in fifth and last place dimension "The identity of the job" a relative weight of ( 68.51%). A high degree of approval by the study members in the area of the learning organization, relative weight of ( 77.36%). A statistically significant relationship at the level of significance ( 0.05 ) between the dimensions of the job characteristics model and learning organization among employees of the Palestinian Cellular Communications Company Jawwal. There were no statistically significant differences at the level of significance ( 0.05 ) between the study members responses to the job characteristics among the employees of the Palestinian Cellular Communications Company Jawwal - the Gaza Strip is attributed for each of the following variables : "sex, educational qualification, Job Title. ح

8 There were statistically significant differences at ( 0.05 ) between the study members responses to job characteristics among employees in the Palestinian cellular telecommunications company Jawwal - Gaza Strip attributed each of the following variables : " age, years of experience. There were no statistically significant differences at the level of significance ( 0.05 ) between the study members responses to the learning organization among the employees of the Palestinian Cellular Communications Company Jawwal - the Gaza Strip is attributed for each of the following variables : "sex, educational qualification, Job Title. There were statistically significant differences at ( 0.05 ) between the study members responses to learning organization among employees in the Palestinian cellular telecommunications company Jawwal - Gaza Strip attributed each of the following variables : " age, years of experience. The study concluded a set of recommendations including: The need of live and continuous dialogue between employees and their bosses, on the job characteristics of the model in order to benefit from their experience and their problems and suggestions, which ensures that Jawwal company will remain a part of the learning organizations. Jawwal must pay attention to various dimensions of the learning organization and to the development of the organizational capabilities, including building the capabilities of the sectors and the system of learning and sharing common strategic visions between employees and it's direct role in the success of organizations and ownership causes confrontation and prepare for strategic change. Promote a climate of freedom and independence in the work environment, which encourages employees towards more achievement by raising ideas and opinions to develop their abilities, and to stimulate and spread a culture of questioning and dialogue that enhance the independence and freedom of opinion for them. خ

9 قائمة احملتويات املوضوع االستهالل اإلهداء الشكر والتقدير ملخص الد ارسة باللغة العربية ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة األشكال قائمة المالحق الفصل األول: اإلطار العام للدراسة. مقدمة. أوالا: مشكلة الد ارسة. ثانيا: متغي ارت الد ارسة. ثالثا: نموذج الد ارسة. اربعا: فروض الد ارسة. خامسا: أهداف الد ارسة. سادسا: أهمية الد ارسة. سابعا: مصطلحات الد ارسة. الفصل الثاني: اإلطار النظري املبحث األول: اخلصائص الوظيفية مقدمة. أوالا: مفهوم خصائص الوظيفة. ثانيا: أساليب تصميم الوظائف. ثالثا: األبعاد األساسية لنموذج خصائص الوظيفة. اربعا:. دور نموذج خصائص الوظيفة في تصميم الوظائف الصفحة أ ب ت ث ح د ز ص ص د

10 خامسا: خصائص فريق العمل الفعال. سادسا: العالقة بين خصائص الوظيفة وجودة حياة العمل. سابعا: عناصر جودة العمل. ثامنا: االعتبا ارت التي تحدد الخصائص الوظيفية. تاسعا: خالصة المبحث. املبحث الثاني: املنظمة املتعلمة مقدمة. أوالا: التطور التاريخي لمفهوم المنظمة المتعلمة. ثانيا: تعريف المنظمة المتعلمة. ثالثا: خصائص المنظمة المتعلمة. اربعا: أهمية المنظمة المتعلمة. خامسا: أهداف المنظمة المتعلمة. سادسا: ضوابط المنظمة المتعلمة. سابعا: است ارتيجيات المنظمة المتعلمة. ثامنا: الحاجة إلى المنظمة المتعلمة تاسعا: عناصر المنظمة المتعلمة. عاش ار: بناء المنظمة المتعلمة. أحد عشر: معيقات التحول إلى منظمة متعلمة. ثاني عشر: العالقة بين الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة املبحث الثالث : نبذة عن شركة االتصاالت الفلسطينية مقدمة. أوالا: رؤية شركة جوال. ثانيا: مهمة شركة جوال. ثالثا: أهداف شركة جوال. اربعا: التحديات التي تواجه شركة جوال. خامسا: سياسة شركة جوال اتجاه المجتمع. سادسا: سياسة شركة جوال اتجاه البيئة. سابعا: السياسات البيئية. ذ

11 67 ثامنا: الهيكل التنظيمي للشركة. 69 الخدمات تاسعا: المميزة لمشتركي جوال. الفصل الثالث: الدراسات السابقة 75 المحور األول: الد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية. 78 الثاني: المحور الد ارسات التي تناولت المنظمة المتعلمة. 84 الثالث: المحور الد ارسات التي ربطت بين متغي ارت الد ارسه. 87 التعقيب على الد ارسات السابقة. الفصل الرابع: الطريقة واإلجراءات 95 مقدمة أوال: ثانيا: ثالثا: منهجية الد ارسة. مجتمع الدارسة. عينة الد ارسة. 92.) اربعا: ( أداة الد ارسة االستبانه خامسا: سادسا: مكونات أدارة الدارسة. تصحيح أداة الد ارسة. 95 سابعا: صدق وثبات أداة االستبانه ثامنا: تاسعا: التوزيع الطبيعي لمتغي ارت الد ارسة. األساليب اإلحصائية المستخدمه. الفصل اخلامس: حتليل البيانات وإختبار فرضيات الدراسه 525 مقدمه أوال: ثانيا: ثالثا: أوال: ثانيا: ثالثا: الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسه. نتائج تحليل محاور الد ارسه. إختبار ومناقشة فرضيات الد ارسه. النتائج. التوصيات. الد ارسات المستقبلية المقترحه. الفصل السادس: النتائج والتوصيات قائمة املراجع ر

12 قائمة اجلداول ز رقم اجلدول اجلدول مقارنة بين خصائص المنظمة التقليدية وخصائص المنظمة المتعلمة ملخص الد ارسات السابقة االبعاد المستخدمه في الد ارسات السابقة الخاصة بالمنظمة المتعلمة عدد الموظفين وتوزيعهم حسب مكان العمل تصحيح أداة الد ارسة وفق مقياس ليكرت الخماسي مستويات الموافقة على فق ارت وأبعاد مجاالت الد ارسة معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت المحور األول للمحور األول معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت المحور الثاني" للمحور الثاني. معامل ارتباط كل للمحور الثالث فقرة من فق ارت المحور الثالث معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت المحور ال اربع الكلية للمحور ال اربع. معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت المحور الخامس للمحور الخامس "استقاللية الوظيفية" وضوح الوظيفة" "أهمية الوظيفة" مع الدرجة الكلية مع الدرجة الكلية مع الدرجة الكلية الصفحة " " تنوع مها ارت الوظيفة" التغذية ال ارجعة" مع الدرجة مع الدرجة الكلية معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت استبانة المنظمة المتعلمة والدرجة الكلية لفق ارتها مصفوفة معامالت ارتباط كل محور من محاور االستبانة والمحاور األخرى لالستبانة وكذلك مع الدرجة الكلية معامالت االرتباط بين نصفي كل قبل التعديل ومعامل الثبات بعد التعديل محور من محاور االستبانة وكذلك االستبانة ككل معامالت ألفا كرونباخ لكل محور من محاور االستبانة وكذلك لالستبانة ككل توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب الجنس توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب العمر توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب سنوات الخبرة توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي نتائج تحليل البعد األول" إستقاللية الوظيفة"

13 رقم اجلدول اجلدول نتائج تحليل البعد الثاني" وضوح الوظيفة" نتائج تحليل البعد الثالث" أهمية الوظيفة" نتائج تحليل البعد ال اربع" تنوع مها ارت الوظيفة" نتائج تحليل البعد الخامس" التغذية ال ارجعه" نتائج التحليل المتعلقة بالمجال األول" الخصائص الوظيفية " نتائج التحليل المتعلقة بالمجال الثاني" المنظمة المتعلمة " نتائج إختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية ذات العالقة بها اختبار العالقة بين بعد إستقاللية الوظيفة والمنظمة المتعلمة اختبار العالقة بين بعد وضوح الوظيفة والمنظمة المتعلمة اختبار العالقة بين بعد أهمية الوظيفة والمنظمة المتعلمة اختبار العالقة بين بعد تنوع مها ارت الوظيفة والمنظمة المتعلمة اختبار العالقة بين بعد التغذية ال ارجعة للوظيفة والمنظمة المتعلمة نتائج إختبار T للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير الجنس نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور استقاللية الوظيفة تعزى لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور أهمية الوظيفة تعزى لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور تنوع مها ارت الوظيفة تعزى لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور التغذية ال ارجعة تعزى لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور الدرجة الكلية الستبانة الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير العمر نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير المؤهل العلمي نتائج اختبار شيفيه في محور وضوح الوظيفة تعزى لمتغير المؤهل العلمي نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير سنوات الخبره اختبار شيفيه في مجال التغذية ال ارجعة تعزى لمتغير سنوات الخبرة. اختبار شيفيه في مجال الدرجة الكلية الستبانة الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير سنوات الخبرة. الصفحة س

14 رقم اجلدول اجلدول نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير المسمى الوظيفي نتائج إختبار T للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير الجنس نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير العمر اختبار شيفيه في محور الدرجة الكلية لالستبانة المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير العمر نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير المؤهل العلمي نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير سنوات الخبره اختبار شيفيه في مجال الدرجة الكلية الستبانة المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير سنوات الخبرة. نتائج إختبار ANOVA للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير المسمى الوظيفي. الصفحة ش

15 رقم الشكل قائمة األشكال الشكل نموذج الد ارسة نموذج الخصائص الوظيفية العالقة بين خصائص الوظيفة وجودة حياة العمل جوهر تحول المنظمات التقليدية إلى منظمات تعليمية. الصفحة رقم امللحق قائمة املالحق امللحق االستبانة بصورتها النهائية. أسماء المحكمين. كتاب تسهيل المهمة. الصفحة ص

16 الفصل األول اإلطار العام للدراسة. مقدمة. أوال : مشكلة الدراسة. ثانيا : متغريات الدراسة. ثالثا : منوذج الدراسة. رابعا : فروض الدراسة. خامسا : أهداف الدراسة. سادسا : أهمية الدراسة. سابعا : مصطلحات الدراسة.

17 مقدمة: التكنولوجية تعيش في المؤسسات واالنفجار المعرفي عالمنا المعاصر تغي ارت وتطو ارت إدارية متالحقة لمسايرة التطو ارت في مختلف ميادين العلم والمعرفة والتي أصبح العالم خاللها قرية كونية صغيرة تتداولها ماليين الرسائل واقتصاد عالمي قائم على التنافس والتميز الثروة والمعرفة والقوة األمر الذي يفرض على إدارة تلك المنظمات ضرورة ترتيب أوضاعها واالستفادة من خب ارتها وتجاربها السابقة وتفعيلها في والتحديات وهذا يتطلب منها العمل من أجل تبني مفهوم ونموها وبقائها ومنافستها للغير. وتسعى المنظمات وهذا يتطلب منها كسب من خالل استثمار مواردها المختلفة للبقاء واالستم اررية في ظل بيئة وثورة تستند على امتالكها القدرة على إعادة المتغي ارت تلك مواجهة الخصائص الوظيفية كمدخل لتحسين أدائها تتصف بالتغيير المستمر والمنافسة الشديدة ميزة تنافسية على غيرها من المنظمات العاملة في نفس النشاط والتي يأتي في مقدمتها الموارد البشرية والتي تتحقق فالموارد البشرية تعتبر بغض النظر عن حجمها وطبيعة نشاطها عنص ار هاما وحيويا في كل المنظمات سواء كانت إنتاجية تجارية تعليمية حكومية الخ... ( حيث يتوقف بقاء المنظمة وتحقيق استخدمت في الحصول على مواردها البشرية وطريقة استغاللها )أبو بكر 3880 متعددة الموارد البشرية فإدارة مهتمتها األساسية في المنظمة ويقومون من خاللها بأداء مهام محددة ص أهدافها على الطريقة التي.)32 التعامل مع االف ارد الذين يشغلون وظائف ومن هنا تأتي أهمية إدارة االف ارد للتأكد من حسن استثمار األف ارد العاملين في المنظمة وال تستطيع أي منظمة أن تستثمر أف اردها بالشكل األفضل إن لم يكن هناك وضوح في طبيعة الوظائف التي يشغلها كافة العاملين فيها أي وضع وصف الوظائف يحدد مواصفاتها وخصائصها من خالل تحليلها)شاويش 3888 األهداف إن التنظيمات المحددة لها إن لم يتوافر 82(. ص لتلك المثالية وأساليب العمل الجيدة واج ارءاته الدقيقة تفشل في تحقيق الهدف أو األف ارد األكفاء في مختلف المستويات القادرون على تحقيق الهدف في ضوء أحسن استخدام للمقومات المادية والتنظيمية فالنتائج االقتصادية ال تتحقق بفعل القوى االقتصادية وحدها وانما هي إنجا ازت بشرية بالدرجة االولى )شاويش 3888 ونظ ار ص لألهمية التي وجد من أجلها نموذج الخصائص الوظيفية.)122 )Hackman&Oldham,1975( الوظيفة وأهمية الوظيفة والتي تمثلت أبعاد هذا النموذج بإستقاللية الوظيفة وتنوع مها ارت الوظيفة للباحثين ووضوح والتغذية ال ارجعة فقد تم استخدام هذا النموذج وربطه في العديد من الموضوعات الهامة التي تسعى المنظمات إلى تحقيقها للمحافظة على استمر ارية وديمومة عملها في ظل المنافسة العالمية العالية حيث ربطت بمتغي ارت مختلفة منها )الرضا الوظيفي 2

18 وااللت ازم التنظيمي وسلوك المواطنة التنظيمية وألا داء الوظيفي واالستغ ارق الوظيفي واالنغماس الوظيفي وجودة الحياة الوظيفية(. إن أول من يتأثر بفوائد ومكافآت نجاحه في المنظمة هو الفرد الذي قام بالعمل الناجح وهو أيضا من يتأثر أوال بالفشل ومما ال شك فيه أن إد ارك الفرد لمدى نجاحه أو فشله سيؤثر على تقديره الذاتي لطموحاته فعندما يكون على د ارية جيدة بطبيعة عمله سيكون أكثر قدرة على تفهم ذلك النجاح او الفشل )عدوان (. ص وتعتبر الخصائص التي تتسم بها الوظائف اإلدارية الخاصة بأي منظمة أعمال من أهم االعتبا ارت التي تؤخذ بالحسبان للتحقق من مدى نجاح المنظمة في تحقيق التميز في اإلدارة القدرة على تقديم أفضل الخدمات إلى المنظمة عند تنفيذ أعمالها للتميز والريادة في ممارسة أعمالها. والتغيير قطاع المستفيدين وفي في ظل أي متغي ارت بيئية قد تواجهها مما يؤدي الى توفير بيئة جيدة للعمل تتناسب مع سعي هذه المنظمات حيث حظي مفهوم المنظمة المتعلمة وما يتبعها من ثقافات باهتمام واسع في أدبيات التطوير كتابات منذ التنظيمي (Argyris & Schon,1020( (Argyris,1977; Schein,1996, Garvin et al, 2008) ووصفت المنظمة مواجهة على وقادرة مرنة بأنها المتعلمة تحديد األخطاء ومعالجتها بواسطة موظفين مؤهلين للحصول التغيي ارت على وقد قام بوصف المعرفة البيئية المفهوم مجموعة منذ المتسارعة واالستفادة منها. من الباحثين ثالثة وذلك عقود عبر ونظ ار ألهمية الخصائص الوظيفية على أداء المؤسسات فقد ارتأى الباحث د ارسة العالقة بين أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية وفقا لنموذج المتعلمة وفقا لنموذج )Hackman&Oldham1975( Watkins,2003) Marsick (.على & قطاع المتمثلة في شركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال- قطاع غزة. أوالا: مشكلة الد ارسة: اإلتصاالت والمنظمة الفلسطينية تشكل الموارد البشرية التي تمتلكها المنظمات والخصائص التي يتمتعون بها حجر األساس في تحديد توجهات المنظمات المستقبلية والتي تتطلع من خاللها الى التميز والتوسع في بيئة أعمالها وزيادة فرص بقائها وتوسعها واستقطاب قطاعات جديدة من جمهور المستفيدين لمنتجاتها وخدماتها. البشرية لذلك فإن المنظمات تعمل على توفير كل اإلمكانات المادية والمعنوية التي تساعد هذه الموارد على التطور واإلبداع في تنفيذ المهام المطلوبة منها للوصول تحقيق أهدافهم وأهداف المنظمات التي يعملون بها. لمخرجات جديدة تساعدهم في 3

19 ومن أهم هذه اإلمكانات هو توفير التعلم الوظيفي المناسب واالكفأ والذي يساعدهم على تحسين أداء وانتاجية هذه الموارد البشرية حيث تتأثر الموارد البشرية في المنظمات بالعديد من العوامل التي تؤثر على ) مستواها مثل األساليب اإلداريه المطبقة في تلك العمل وأنماط اإلدارة والقيادة وفاعلية إدارة الموارد البشرية وغيرها من العوامل الوظيفية التي تتمتع بها المنظمات ممثلة بتنوع المها ارت التي يمتلكها العاملون المنظمات والسياسات ونظم وتعتبر الخصائص في هذه المنظمات ونوعية وظائفهم ومدى استقالليتها ووضوحها والتغذية ال ارجعة للوظيفة من أهم العوامل التي تؤثر على مستوى التعلم ومستوى الخبرة العملية واإلنتاجية لهذه الموارد وقد طور الباحثان ( 1222 Hackman & Oldham, نموذجا بها المنظمات لتحسين أداء الموظفين فيها وتحفيزهم ومن خالل االطالع للخصائص الوظيفية ويشمل األبعاد الخمسة المذكورة سابقا وزيادة مستوى رضاهم الوظيفي. على بعض الد ارسات السابقة اتضح أن هناك لكي تستعين اهتمام من قبل العديد من الباحثين بالخصائص الوظيفية والتي تطرقت لربط الخصائص الوظيفية بمتغي ارت مختلفة هذا من جانب ومن جانب آخر اهتمام الباحثين بأبعاد المنظمة المتعلمة وربطها بمتغي ارت ود ارسة صباح )3818( الفلسطينية بقطاع غزة وكذلك د ارسة القواسمه) 3811 ( بعنوان واقع تطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة على شركة األداء الوظيفي والتي طبقت على شركة االتصاالت األردنية وكان من المنظمة المتعلمة كان بمستوى متوسط كما جاء من من قدرة اداة مختلفة آخري االتصاالت بعنوان خصائص المنظمة المتعلمة وأثرها على أهم توصياتهما أهم نتائجهما إعادة مثل خصائص أن هذه الد ارسة للتحقق الد ارسة في قياس خصائص المنظمة المتعلمة بسبب سرعة التغي ارت في مناخ منظمات األعمال وباإلضافة الى مجال عمل الباحث في شركة غزة كل ذلك شركة الشركة. االتصاالت اهتمام استرعى االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع الباحث لد ارسة الخصائص الوظيفية التي تتسم بها الوظيفة اإلدارية في الخلوية جوال وعالقة هذه الخصائص الوظيفية في مستوى تعلم األف ارد في هذه وبناء على ما تم التطرق إليه أعاله فإن المشكلة الرئيسة للدارسة تتمثل في اإلجابة عن التساؤل الرئيس التالي: أبعاد عالقة هي ما نموذج الخصائص الوظيفية بالمنظمة المتعلمة شركة في االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة ولإلجابة عن هذا السؤال الرئيس عن اإلجابة البد من مجموعة من األسئلة الفرعية وهي: استقاللية الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية 1- هل توجد عالقة بين الفلسطينية جوال بقطاع غزة 4

20 الخلوية االتصاالت في شركة 3- هل توجد عالقة بين وضوح الوظيفة والمنظمة المتعلمة الخلوية االتصاالت في شركة الفلسطينية جوال بقطاع غزة 2- هل توجد عالقة بين أهمية الوظيفة والمنظمة المتعلمة الفلسطينية جوال بقطاع غزة 8- هل توجد عالقة بين تنوع مها ارت الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة الخلوية االتصاالت في شركة 2- هل توجد عالقة بين التغذية ال ارجعة والمنظمة المتعلمة الفلسطينية جوال بقطاع غزة 7- هل توجد فروق في استجابات المبحوثين تجاه الخصائص الوظيفية تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية )الجنس- العمر المؤهل العملي سنوات الخبرة المسمى الوظيفي( في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة. 2- هل توجد فروق في استجابات المبحوثين تجاه المنظمة المتعلمة تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية في شركة الوظيفي( المسمى الخبرة سنوات المؤهل العملي العمر الجنس- ( االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة. ثانيا: متغي ارت الد ارسة: (Hackman & Oldham, 1975) المتغير المستقل: الخصائص الوظيفية وعناصرها حسب نموذج 1- استقاللية الوظيفة. 3- وضوح الوظيفة. 2- أهمية الوظيفة. 8- تنوع مها ارت الوظيفة. 2- التغذية ال ارجعة. المتغير التابع: المنظمة المتعلمة وأبعادها حسب نموذج (2003 Watkins, )Marsick & المسمى الوظيفي(. المتغي ارت الديموغ ارفية: )الجنس العمر-المؤهل العلمي سنوات الخبرة 5

21 ثالثا: ارسة: الد نموذج ارفية الديموغ ارت المتغي ) الجنس العمر العلمي المؤهل سنوات الخبرة الوظيفي المسمى ( المستقل المتغير الوظيفية الخصائص نموذج التابع المتغير الوظيفة استقاللية الوظيفة وضوح المتعلمة المنظمة الوظيفة أهمية الوظيفة ارت مها تنوع ارجعه ال التغذية اربعا: ارسة الد نموذج )1(: رقم شكل وأولدهم 1222 (. هاكمان نموذج ( على باالعتماد الباحث بواسطة جرد المصدر: ارسة: الد فروض الرئيسثية ارسثة الد فرضثيات صثياغة للباحثث أمكن فقد ارسة الد نموذج تضمنها التي العالقات على بناء السثابقة ارسثات الد خثالل مثن وذلثك والمحتملثة الفرعيثة الفثروض مثن عثدد علثى منهثا كثل تحتثوي والتثي ارسة: الد ارت لمتغي المفاهيمي اإلطار تناولت والتي األول: الرئيس الفرض داللثثثثه مسثثثثتوى عنثثثثد إحصثثثثائية داللثثثثة ذات عالقثثثثة توجثثثثد أبعثثثثاد بثثثثين ( 0.05( غزة قطاع جوال الفلسطينية الخلوية االتصاالت شركة في المتعلمة والمنظمة الوظيفية الفرعية: الفروض منها ويتفرع ) )0.05 دالله مستوى عند إحصائية داللة ذات عالقة توجد - جوال الفلسطينية الخلوية االتصاالت شركة في المتعلمة والمنظمة الخصثثثثائص نمثثثثوذج الوظيفة استقاللية بين غزة. قطاع 6

22 ) - توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى دالله )0.05 والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة. - توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى دالله المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بين وضوح الوظيفة )0.05 ( بين أهمية الوظيفة والمنظمة قطاع غزة. - توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى دالله ) 0.05( والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بين تنوع مها ارت الوظيفة قطاع غزة. - توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى دالله )0.05 ( والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال الفرض الرئيس الثاني: توجد فثروق ذات داللثه إحصثائية عنثد مسثتوى داللثه حثثول نمثثوذج الخصثثائص الوظيفيثثة قطاع غزة. بين التغذية ال ارجعة )0.05 ( فثي متوسثطات اسثتجابات المبحثوثين تبعثثا للمتغيثث ارت الديموغ ارفيثثة ( الجثثنس- العمثثر- المؤهثثل العلمثثي- سنوات الخبره- المسمى الوظيفي( في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة. الفرض الرئيس الثالث: توجد فثروق ذات داللثه إحصثائية عنثد مسثتوى داللثه )0.05 ( فثي متوسثطات اسثتجابات المبحثوثين حثثثول المنظمثثثة المتعلمثثثة تبعثثثا للمتغيثثث ارت الديموغ ارفيثثثة ( الجثثثنس- العمثثثر- المؤهثثثل العلمثثثي- سثثثنوات الخبره- المسمى الوظيفي( في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة. خامسا: أهداف الد ارسة: تهدف هذه الد ارسة بشكل رئيسي الى دارسة العالقة بين نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة كأحد أهم الموضوعات الحديثة في إدارة الموارد البشرية بالتطبيق على العاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة ويمكن توضيح األهداف التي تسعى الد ارسة الى تحقيقها في اآلتي: 1- تحديد طبيعة العالقة بين كل بعد من أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. 3- التعرف على واقع جوال بقطاع غزة. الخصائص الوظيفية في شركة للعاملين االتصاالت وأبعاد المنظمة الخلوية الفلسطينية 2- التعرف على واقع المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. 7

23 8- الكشف عن الفروق في استجابات المبحوثين حول نموذج الخصائص الوظيفية في شركة تبعا للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس- االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة العمر- المؤهل العلمي- سنوات الخبرة- المسمى الوظيفي(. في شركة االتصاالت 2- الكشف عن الفروق في استجابات المبحوثين حول المنظمة المتعلمة العمر- الجنس- ( الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة تبعا للمتغي ارت الديموغ ارفية المؤهل العلمي- سنوات الخبرة- المسمى الوظيفي(. 7- تقديم توصيات إلدارة شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال حول اإليجابيات التي البد من تدعيمها والسلبيات التي البد من تجنبها في عالقتها مع العاملين وذلك لما يساهم في تطوير أداء الشركة. سادسا: أهمية الد ارسة: تكمن أهمية الد ارسة فيما يلي: أ- األهمية العلمية: 1- للدارسة أهمية كبيرة نظ ار لحيوية موضوعها وندرتها النسبية في األدبيات اإلدارية على حد علم الباحث وبعد اطالع الباحث بشكل عام وعلى القطاع المبحوث بشكل خاص وكذلك أهميتها من خالل محاولة التعرف على مفاهيم كل من الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة وتبصيرهم بأهمية استكشاف الوضع القائم ألداء المنظمة في الوقت ال ارهن وتطوير السياسات المتعلقة بالموارد البشرية بما يساعد على بناء وتحقيق ميزة تنافسية. 3- تستمد الد ارسة أهميتها في كونها الدارسة األولى عربيا ومحليا على حد علم الباحث والتي تناولت ربط أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية بأبعاد المنظمة المتعلمة 2- تستمد الد ارسة أهميتها من أهمية الموضوع الذي تناولته والذي يعتبر من أحدث األدبيات في السلوك التنظيمي وهو الخصائص الوظيفية وعالقتها بالمنظمة المتعلمة والذي يعتبر من أهم المفاهيم اإلدارية التي القت رواجا في السنوات األخيرة في عالم المؤسسات الربحية واألهلية لما له من أهمية في تحسين أدائها ومركزها التنافسي ومساعدتها في تحقيق رسالتها وأهدافها التي نشأت من آجلها. 8- المساهمة في تحسين المعرفة في مجال الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة للباحثين والدارسين وأصحاب األعمال اإلنتاجية والخدماتية والربحية محل الد ارسة. 8

24 الد ارسات من المزيد إلج ارء الباحثين أنظار توجيه في الد ارسة هذه تسهم أن المأمول 2- من اإلداري. لألدب إضافة يشكل بما الهام المجال هذا في التطبيقية ب-األهمية التطبيقية: 1- تستمد هذه الد ارسة أهميتها من كونها تجرى على قطاع هام وحيوي للشعب الفلسطيني أال وهو قطاع االتصاالت والذي يلعب دو ار هاما في دعم االقتصاد الوطني الفلسطيني. 3- ترجع أهمية هذه الد ارسة بالنسبة للباحث كونها تتعلق بمجال عمله حيث أنه من المتوقع أن يستفاد من نتائج وتوصيات هذه الدارسة لتقديمها لإلدارة العليا لشركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال والعمل على تنفيذ هذه التوصيات لالرتقاء بمستوى أدائها. سابعا: مصطلحات الد ارسة 5 -نموذج الخصائص الوظيفية هو نموذج للباحثين )p77,1975 ) Hackman & Oldham صمم لقياس وتشخيص خصائص وممي ازت الوظيفة التي تنعكس على الحالة النفسية للعاملين مما يؤدى إلى خلق حافز داخلي عالي لديهم اتجاه العمل حيث يفترض هذا النموذج خمس أبعاد وهى استقاللية الوظيفة والتي تؤدى الي تمتع الفرد بمسئولية أكبر عند ممارسة نشاطه ووضوح الوظيفة التي تمنح العامل رؤية ومعرفة بمتطلباتها واحتياجاتها وأهمية الوظيفة التي يمارسها وتنوع مها ارت الوظيفة المطلوب توافرها لدى الفرد عند ممارسة الوظيفة والتغذية ال ارجعة للوظيفة التي يمكن من خاللها الوقوف على حجم النتائج الفعلية التي تحققت عند ممارسة األعمال. إضافة لذلك فقد أشار هذه النموذج إلى أن استجابات األف ارد والموظفين تكون مختلفة لنفس المهمة الواحدة 433(.)Hackman & Oldham 1975, p ويعرف الباحث نموذج الخصائص الوظيفية بأنه نموذج يتضمن خمس أبعاد ( استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة( والذي يخلق شعور لدى العاملين بأن العمل له معني وشعوره بالمسئولية عن نتائج العمل ونشاطاته مما يضمن تحفيز بدرجة عالية نحو العمل وجودة أعلى وأداء مميز وقلة في دو ارن العمل. 2 -أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية استقاللية الوظيفة - التي عرفها,1980( )p78 Hackman & Oldham بأنها "الدرجة التي توفرها المنظمة من حرية على قدر عالي واستقاللية وخصوصية للفرد في تنظيم وجدولة عمله وتقرير اإلج ارءات التي سيطبقها في تنفيذ العمل". 9

25 ص - وعرفها )p112, Guise 1988( بأنها "درجة الحرية والحكم الذاتي التي تمنحها الوظيفة لألف ارد في جدولة العمل واالج ارءات الالزمة للقيام به" - وعرفها al, p336,1989 ( Hellriegel, et ) بأنها" الدرجة التي تعطي فيها الوظيفة درجة حرية واستقاللية وتصرف للعاملين في جدولة المهام المطلوبه منهم وتحديد اإلج ارءات التي سيتم استخدامها في تنفيذ هذه المهام. - وعرفها )p532,1227( Mullins بأنها" الحد الذي عنده تعطي الوظيفة الحرية واالستقاللية في تخطيط العمل وتحديد كيفية تنفيذ هذا العمل. - وعرفها الكالبي )1222 ص 2-7( بأنها الحرية المتاحة في أداء العمل والمدى الذي يمكن فيه العمل دون الرجوع الى الرئيس والتصرف في جدولة العمل وتحديد الطرق المستخدمة في انجازه. - وعرفها Nwosu وآخرون ( p482,2013 ) بأنها " مدى تمكن الموظف من القيام بمهامه المكلف بها من خالل ترتيب اولويات العمل وتنظيمها واالج ارءات المطلوبة لتنفيذها" ويمكن للباحث أن يعرف استقاللية الوظيفية بأنها الدرجة التي توفرها المنظمة لموظفيها والتي تضمن االستقاللية والخصوصية والحرية في تنظيم وجدولة العمل. وضوح الوظيفة - والتي عرفها,1980( )p78 Hackman & Oldham بأنها "الدرجة التي تتطلبها وظيفة ما إلكمال عمل معين ومحدد مثل القيام بوظيفة من األلف الى الياء مع نتائج مرئية واضحة". - وعرفها )p112, Guise 1988 (بأنها "الدرجة التي تتطلبها الوظيفة من المعرفة والفهم والقدرة على البدء واالنتهاء للوظيفة وصوال لمخرجات واقعية". - وعرفها al, p336,1989 ( Hellriegel, et ) بأنها" الدرجة التي تتطلب عندها الوظيفة استكمال العمل المطلوب ككل أو جزء من العمل المطلوب بمعنى آخر تنفيذ العمل المطلوب من البداية الى النهاية والوصول الى المخرجات المحددة. )1227,p532( وعرفها Mullins بأنها" الحد الذي عنده تتضمن الوظيفة استكمال العمل - المطلوب ككل أو جزء من العمل المطلوب والوصول الى المخرجات المحددة. )2-7 وعرفها الكالبي )1222 بأنها المدى الذي يكون فيه الفرد مسئوال عن العمل من - بدايته إلى نهايته أي اإلتمام الكامل للعمل أو إتمام اج ازء معروفة منه. - وعرفها Nwosu وآخرون ( p482,2013 ) بأنها " المدى الذي يحمل فيه الموظف على عاتقه مسئولية عمله". ويعرف الباحث وضوح الوظيفة بأنها الوصف الوظيفي لوظيفة ما بشكل واضح. 01

26 أهمية الوظيفة والتي )1980, p79( عرفها Hackman & Oldham - على حياة اخرين سواء كانوا في المنظمة او خارجها". وعرفها )1988,p112( Guise - بأنها بأنها "درجة التأثير المباشر للوظيفة "درجة األثر المتحقق الواقع على الحياة أو العمل لألخرين سواء في المنظمة او البيئة الخارجية") p112.)guise,1988, وعرفها ) 1989,p336 ( Hellriegel, et al, - بأنها" تتمثل في الدرجة التي يدرك بها العاملون المتطلبات المنشودة من الوظيفة وحيث يؤدي ذلك إلى إحداث تأثير كبير على حياة أشخاص آخرين سواء كان هؤالء األشخاص هم من داخل أو من خارج المنظمة. وعرفها )1227,p532( Mullins - بأنها" األف ارد اآلخرين سواء كانوا من داخل أو خارج المنظمة. وعرفها الكالبي )2-7 ص 1222( وتأثيرها على حياة اآلخرين وأنها ذات محل تقدير. وعرفها Nwosu وأخرون يشكل فرقا عند اآلخرين". ) 2013,p483 ( الحد الذي تمتلك عنده الوظيفة تأثير معنوي على بأنها المدى الذي يشعر فيه الموظف بأهمية وظيفته " بأنها المدى الذي يرى فيه الموظف بأن عمله ويعرف الباحث أهمية الوظيفة بأنها مدى التأثير على حياة الموظف وحياة اآلخرين من ج ارء شغل هذه الوظيفة. تنوع المها ارت الوظيفية والذي عرفها )1980, p79( Hackman & Oldham بأنها "الدرجة التي تتطلبها وظيفة ما لتنفيذ رزمة واسعة من النشاطات لعمل معين بما فيها توظيف اكثر من مهارة او موهبة تعود للفرد نفسه". وعرفها - )1988,p112( Guise - بأنها "الدرجة التي تتطلبها الوظيفة من تنوع األنشطة للقيام بالعمل التي تتضمن عددا من المها ارت والذكاءات المختلفة في الفرد. وعرفها ) 1989,p336 ( Hellriegel, et al, بأنها" مجال محدد من المها ارت واإلمكانيات الشخصية لتنفيذ العمل. الدرجة التي تتطلب عندها الوظيفة )1227,p532( وعرفها Mullins بأنها" الحد الذي عنده تستلزم الوظيفة أنشطة مختلفة - وتشمل مجال معين من المواهب والمها ارت المختلفة. وعرفها الكالبي )1222 ص 2-7( بأنها كمية التنوع في المهام والمها ارت وحجم تك ارر األنشطة في الوظيفية. والتي تتطلب من الفرد استخدام العديد من مواهبه ومها ارته المختلفة. - 00

27 - وعرفها Nwosu وأخرون ( p483,2013 ) بأنها " مجموعة المها ارت التي يتمتع بها الموظف للقيام بمهامه داخل المنظمة" ويعرف الباحث تنوع المها ارت الوظيفية بأنها عبارة عن مجموعة من المها ارت المتنوعة والتي تتوفر لدى موظف بعينه للقيام بالمهام المطلوبة. التغذية ال ارجعة - والتي عرفها,1980( )p80 Hackman & Oldham بأنها "درجة الفاعلية في تنفيذ خطة أو مهمة معينة يمد المنفذ العامل بمعلومات مباشرة عن نجاح أو فشل عمله وتقييم األداء في هذه المهمة". - والتي عرفها )p138, Guise 1988( بأنها "درجة المعلومات التي تقدم لألف ارد حول األنشطة التي يؤدونها ونتائج االعمال التي يقومون بها" - وعرفها al, p336,1989 ( Hellriegel, et ) بأنها" الدرجة التي عندها يتم تزويد األف ارد بالمعلومات الواضحة والمباشرة عن مدى فعالية آدائهم عند تنفيذ المهام المتعلقة بوظائفهم. )1227,p532( وعرفها Mullins بأنها" الحد الذي عنده يتم تنفيذ األنشطة الوظيفية - بمعلومات مباشرة وواضحة عن فعالية الوظيفي. األداء 02 وعرفها الكالبي - )2-7 ص 1222( - بأنها مدى حصول الفرد على معلومات واضحة ومباشرة عن فعاليته في إنجاز العمل أثناء أدائه لألنشطة المطلوبة في عمله. وعرفها عمله". Nwosu وآخرون ) 2013,p483 ( " بأنها المدى الذي يدرك فيه الموظف جودة ويعرف الباحث التغذية ال ارجعة بأنها مجموعة من البيانات والمعلومات التي تزود للموظف نتيجة قيامه بالعمل سواء أكان عمال سلبيا أو عمال إيجابيا. 3 -المنظمة المتعلمة "هي وتبادلها المنظمة التي تعمل على التعلم وتشجيع بين موظفيها ومن ثم خلق قوة عمل أكثر التعليم بين أف اردها وتعمل على ترويج المعلومات معرفة مما يؤدي ذلك إلى خلق منظمة مرنة يقبل العاملون فيها على أفكار جديدة ويتبادلونها من خالل رؤية مشتركة ص 121 (. )صقر 3882 ويعرفها,2002( (P211 Auluck بأنها "المنظمة القادرة على خلق وتبادل ونقل المعرفة وتعديل سلوكها بنا ء على تلك المعرفة". ويعرف الباحث المنظمة المتعلمة بأنها مجموعة من األبعاد )تحفيز االستفهام والحوار وتشجيع التعاون والتعلم الجماعي وفرص للتعلم المستمر وتمكين العاملين وأنظمة لمشاركة المعرفة والتعليم

28 وربط المنظمة بالبيئة الخارجية العاملون فيها على أفكار جديدة. والقيادة االست ارتيجية( وهناك نماذج عديدة تحدثت عن أبعاد المنظمة المتعلمة ومنها:- -1 نموذج )Senge,1990( خمسة أبعاد وهي والنماذج الذهنية(. ( مما يؤدي ذلك إلى خلق منظمة مرنة يقبل ويعد سينج مبتكر فكرة المنظمة المتعلمة وحدد في هذا النموذج التميز الذاتي والتفكير النظمي والرؤية المشتركة والتعلم الجماعي 3- نموذج )1997 Redding, ) والذي يتضمن بعدين اساسين هما ( مستوى التعلم ومنظومة المنظمة(. 2- نموذج )1998 )Addleson, والذي يتضمن البديهيات األربعة حسب ما حمل هذا النموذج لهذا االسم كونه يتضمن مسلمات بديهية جديدة وعالقات تعاونية وعمل جماعي(. المنظمة المتعلمة هي ( : اكتساب المعرفة ورؤية 8- نموذج )2001 )Moilanen, والذي يتكون من خمسة ابعاد وهي )الدوافع المحركه وتحديد الهدف واالستطالع واالستفهام والتمكين والتقييم( 2- نموذج )2001 Al-Otaibi, ) والذي يتكون من ثالث نظم رئيسة وأربعة عشر متغي ار والنظم هي )نظام المنظمة ونظام التعلم ونظام الثقافة االجتماعية(. -7 نموذج ( Marquardt,2002 ) والفرد والتنظيم والتكنولوجيا -2 نموذج 2003( )James, ( تفاعلها وهي القيادة التحويلية األفقي وصناعة المعرفة( والذي حدد فيه خمسة أبعاد والمعرفة(. للمنظمة المتعلمة وهي والذي يتكون من ستة مكونات تستند إلى االتصاالت في وثقافة المساواة ونشر االست ارتيجيات ودمج اآلليات )التعلم شبكة والبناء 0- نموذج (2003 (Marsick & Watkins والذي حدد فيه سبعة أبعاد للمنظمة المتعلمة وهي )فرص للتعلم المستمر العاملين والقيادةاالست ارتيجية(. وتحفيز االستفهام والحوار وأنظمة لمشاركة المعرفة والتعليم وتشجيع التعاون والتعلم الجماعي وربط المنظمة بالبيئة وتمكين الخارجية 03

29 الفصل الثاني اإلطار النظري املبحث األول: اخلصائص الوظيفية. املبحث الثاني: املنظمة املتعلمة. املبحث الثالث: نبذة عن شركة االتصاالت اخللوية الفلسطينية )جوال(.

30 املبحث األول اخلصائص الوظيفية مقدمة. أوال : مفهوم خصائص الوظيفة. ثانيا : أساليب تصميم الوظائف. ثالثا : األبعاد األساسية لنموذج خصائص الوظيفة. رابعا : دور منوذج خصائص الوظيفة يف تصميم الوظائف. خامسا : خصائص فريق العمل الفعال. سادسا : العالقة بني خصائص الوظيفة وجودة حياة العمل سابعا : عناصر جودة العمل ثامن ا : االعتبارات اليت حتدد اخلصائص الوظيفية. خالصة املبحث. 05

31 مقدمة: 06 يعتبر المورد البشرى من أهم الموارد في المنظمات والذي من خالله يمكن الحكم على عمل المنظمة وأدائها من خالل تأهيل الموارد البشرية داخل المنظمة للقيام بالمهام المطلوبة والعمل على المنافسة وتحقيق الميزة التنافسية بين مثيالتها من المنظمات األمر الذي يتطلب من إدارة المنظمة أن تعمل على تصميم كامل وشامل للوظائف داخل المنظمة لتحديد وتنظيم المهمات المطلوبة وكذلك تحديد المستويات اإلدارية االستثمار األمثل لمواردها. جديدة لزيادة واالتصال وفي زمن المنافسة التجارية الحادة كفاءتها والقوى التنافسية في اقتصاد وأدائها على حد سواء المعرفة والتواصل داخل أقسام ودوائر المنظمة الواحدة والذي يضمن تبذل المؤسسات والشركات جهودا حثيثة الكتشاف طرق ومن األثار الرئيسة للعولمة والتقدم العلمي والتكنولوجي أن تعرف األدوار الرئيسة التي يمكن أن يلعبها الموظفون في مواجهة التحديات وتحسين أداء المؤسسة وعلى مدى نصف القرن الماضي وجد الكثير من الباحثين وأصحاب المهن عالقة مباشرة بين تحفيز الموظف ومستوى الرضا الوظيفي لديه من جهة وبين أداء المؤسسة من جهة أخرى) p253.)liye,,2009 وقد تعرض المدخل العلمي في تصميم العمل لالنتقاد بسبب المغاالة في تقسيم العمل والتخصص فيه والذي أدى الى انعكاسات سلبية على العاملين والمنظمة كما اتضح عدم مالئمة استخدام هذا المدخل في تصميم االعمال اإلدارية والبحثية وجميع األعمال التي يعتمد أداء الواجبات فيها على القد ارت الذهنية والفكرية بعبارة.)johns,1998, p214( أخري إن هذا المدخل يناسب األعمال بشكل عام وبسبب االنتقادات الموجهة الى المدخل العلمي جاء مدخل توسيع العمل job ( )Enlargement والفكرة من و ارء توسيع العمل هو إعطاء العامل عمل يحتوي على عدد أكبر ومتنوع من المهام وعادة ما تكون هذه المهام على الدرجة نفسها من الصعوبة وقد ترتب على ذلك انخفاض نسبة اإلنتاج المرفوض وانخفاض نسبة الغياب ومعدل دو ارن العمل وأخطاء العمل والحوادث كما انخفضت التكلفة الكلية ومع ذلك تعرض هذا المدخل لالنتقاد أيضا على أساس ان طبيعة العمل األساسية إلى استخدام قد ارت لم لم يحدث فيها تغيير انما التوسع االفقي بالعمل ادى الى زيادة وتنوع مهامها إذ ال تحتاج أو مها ارت أعلى لشاغل العمل وبذلك أغفل هذا المدخل حاجة الفرد الى تنمية قد ارته وتحقيق ذاته من خالل العمل كما هاجمت نقابات العمل هذا المدخل ألنه يمثل محاولة لزيادة االنتاجية وتقليل عدد العاملين)السالم ص 9111 يستطع المدخل التقليدي ومن خالل.)991 أسلوب التخصص الوظيفي وأسلوب توسيع العمل من القضاء على الروتين والرتابة والملل الذي يسببه العمل وربما يرجع ذلك في كونهما مفهومين ضيقين لم يستندا الى نظرية محددة لذلك ظهر أسلوب إث ارء العمل Enrichment( )job وهو من األساليب

32 الحديثة نسبيا في تصميم العمل والذي يستند على نظرية عليها اسم العوامل الوقائية )Herzberg( 07 )Two-Factor Theory( )Hygiene Factors( العوامل المرتبطة بالمحتوى الخارجي للعمل وسياسة المنظمة وادارتها واألجور لإلث ارء الوظيفي والتي أطلق وسميت كذلك ألنها ركزت على نوعين من العوامل هما والعوامل الدافعة ( )Motivators وتضم العوامل الوقائية Context( )job مثل ظروف العمل وألا والعالقة بين الرؤساء والمرؤوسين والزمالء وكل ما من الوظيفي يتعلق بالمحيط المادي واالجتماعي واالداري للعمل فحينما ال تتوافر هذه العوامل في محيط العمل تحدث للعامل حالة من عدم الرضا ولكن وجودها يخلق حالة من الرضا في نفوس العاملين فإنها تتعلق بمحتوى العمل نفسه) Content )job مثل عوامل التحدي في العمل والمسؤولية دافعيتهم للعمل واالنجاز والتقدم والنمو الوظيفي كما أن مفهوم مسؤولياته مما ساهم في.)miner,1990, p42( مفهوم أوالا: خصائص أما العوامل الدافعة وحرية التصرف والتي تحقق الشعور بالرضا لدى العاملين مما تزيد من إث ارء العمل ساعد على إعطاء العامل االستقاللية بعمله إعطائه فرصة النمو الذاتي والشعور بأن عمله ذو الوظيفة: تعرف خصائص الوظيفة بأنها وزيادة أهمية ومعنى "االستجابات التي تصدر عن الفرد نتيجة الحتكاكه بغيره من االف ارد أو نتيجة التصاله بالبيئة الخارجية من حوله ويتضمن بهذا المعنى كل ما يصدر عن الفرد من عمل حركي وتفكير وسلوك لغوي ومشاعر واد ارك وانفعاالت") p46.)miner,1990, إن األعمال توصف عادة من خالل مهام محددة تحتوي على العناصر التي يفترض أن يقوم بها الموظف حتى ينجز عمله إال أن المفهوم الحقيقي للوظيفة يضيف بعدا أكبر من كونها قائمة تحتوي على مهام محددة فهي تشمل أيضا أج ازء أخرى مثل السلطات والمسئوليات والعالقات بين العاملين وغير ذلك وقد مرت عملية تصميم العمل بم ارحل متعددة كانت في بدايتها تركز على مبادئ التخصص والنمطية وتمثل ذلك جليا في اإلدارة العلمية حيث قامت النظرية على مبدأ التخصص أي قيام الفرد بمهمة واحدة أو عدد قليل من المهام وكذلك النمطية التي تنادي بأن هناك طريقة واحدة مثلى إلنجاز العمل. ولكن ذلك أدي إلى تميز الوظائف بالروتين والتخصص الشديد وبالتالي ظهر مفهوم آخر لتصميم العمل يركز على مفهوم توسيع الوظيفة بالعمل وقد انتقد هذا النموذج ألنه لم يحدث نقلة نوعية في طبيعة العمل ومستوى المها ارت والقد ارت المطلوبة وكنتيجة لذلك ظهر مفهوم إث ارء العمل الذي يقوم على مبدأ إعادة تصميم الوظائف وجعلها تحتوى على ممي ازت خاصة تكون حاف از حتى ترفع من أدائه وهذا يعني ضرورة وجود عنصر التحدي في تصميم العمل ألن ذلك يسمح باستخدام قد ارت ومها ارت الموظف وبناء على ذلك فإن مفهوم نطاق الوظيفة يمكن أن يعطينا دليل لماذا تكون بعض الوظائف مصد ار للحماس واإلبداع والبعض األخر مصد ار للروتين والملل 3883 ص 381 (. )الفو ازن

33 تهتم خصائص العمل أساسا بد ارسة سلوك الناس في محيط تنظيمي وهذا يتطلب فهم السلوك والتنبؤ به والسيطرة عليه وعلى العوامل المؤثرة في أداء الناس كأعضاء في المنظمة. لذلك فنحن نحتاج إلى تفسير لسلوك الناس الذين نعمل معهم وقد يطول البحث وتطول المعاناة التي نالقيها في محاولة فهم اآلخرين بل فهم أنفسنا فنحن في حاجة إلى معرفة األسباب المؤدية للسلوك بل وأيضا السبب في االستم ارر في هذا السلوك أو التحول عنه واذا انتقلنا إلى مجال األعمال والمنظمات التي نعمل فيها تزداد حاجة الرؤساء والزمالء والمرؤوسين إلى فهم بعضهم البعض ألن هذا الفهم يؤثر بدرجة كبيرة على نواتج العمل االقتصادي)مصطفى 3882 ص 182(. وبالرغم من أن خصائص الوظيفة هو مجال نامي للمعرفة وبه كثير من المبادئ العلمية الهامة والتي تساعد في فهم سلوك الناس داخل منظمات العمل إال أنه ليس علما بالمعني المعترف به فهو ليس علما مستقال وليس له مجال معرفي محدد خاص به كما أنه ال يخرج أناسا ذوي مستقبل وظيفي متمرس في هذا المجال فالخصائص الوظيفية هي محصلة علوم أخرى وكما أن نجاح المنظمات في تحقيق أهدافها يتطلب توافر عدد من المتغي ارت التنظيمية بشكل سليم والتي تأتي من أهمها خصائص الوظيفة التي تؤثر في والء العاملين وفي مستوى أدائهم الذي بدوره يؤدي إلى نجاح المنظمات. )الزعبي والعزب 3882 ص 181 ( كما أن خصائص الوظيفة تحاول أن تقدم إطا ار لكيفية تفسير وتحليل السلوك اإلنساني وذلك بغرض التنبؤ به مستقبال والسيطرة عليه أو التحكم فيه ويقصد بالسلوك االستجابات التي تصدر عن الفرد نتيجة الحتكاكه بغيره من األف ارد أو نتيجة التصاله بالبيئة الخارجية من سلوك لغوي أو مشاعر أو انفعاالت أو إد ارك) الكبيسي 3888 ص 87 (. ثانيا: أساليب تصميم الوظائف: يعتبر تصميم الوظائف أو إعادة تصميمها من المواضيع المهمة لعلماء اإلدارة والسلوك التنظيمي ولباحثيها فكان )تايلور 1221 م( من األوائل الذين ناقشوا تصميم الوظيفة تحت إطار اإلدارة العلمية وكان الغرض األساسي لمبادئ اإلدارة العلمية هو إعادة تصميم العمل وطرقه لجلب األرباح والمنفعة للمنشآت عن طريق استخدام األساليب العلمية وتحديد الوقت األمثل ألداء األعمال. ومع أن تصميم الوظائف واألعمال طبقا لمبادئ اإلدارة العلمية أدى إلى زيادة اإلنتاجية إال أنه بسط األعمال وجعلها روتينية مما أدى بدوره إلى عدم الرضا الوظيفي. شاع استخدام العديد من األساليب في تصميم الوظائف في المنظمات المعاصرة ومن أهم هذه األساليب المستخدمة من قبل المنظمات اإلنتاجية والخدمية على السواء ما يلي:- 1- أسلوب تبسيط العمل: يعتمد هذا األسلوب على تجزئة العمل إلى أبسط المهام وصوال إلى المهام الروتينية والتي ال تتطلب مها ارت وقابليات ووفقا لهذا األسلوب تتم إناطة المهام المعقدة أو التي 08

34 تتطلب إمكانيات فكرية كبيرة )كالتخطيط والتنظيم( للمديرين وذوي المها ارت في حين تناط المهام الروتينية إلى العاملين في المستويات الدنيا. ويتم االعتماد على هذا األسلوب في تصميم الوظائف في البيئة المستقرة ويكون غير فعال في البيئة المتغيرة وبصورة عامة يؤدى هذا األسلوب إلى ارتفاع معدالت دو ارن العاملين أو انخفاض الرضا الوظيفي )82 Denton,.)D.k,1992,p 3- توسيع الوظيفة: بموجب هذا األسلوب تضاف مهام ومسئوليات إلى المهام الفعلية في وظائف العاملين وخاصة بالنسبة للوظائف ذات التخصص العالي )ذات الدو ارت القصيرة( إذ تؤدى هذه الوظائف إلى الملل وانخفاض الدافعية والرضا واألداء وان أسلوب التوسع الوظيفي يؤدى إلى تنوع المها ارت وبذلك فإن هذا األسلوب يضيف بعدا سلوكيا مهما ولكن بنفس الوقت فإن هذه اإلضافة والتنويع يكون بنفس المستوى أي إضافة مهام ومسئوليات أفقية وهذا يؤدى إلى تقليل عنصر التشويق وربما يشعر األف ارد بالملل ولذلك يسعى مصممي الوظائف ويحاولون التقليل من الملل الناجم عن هذا األسلوب بربطه بأسلوب أخر والذي بموجبه يتم اعطاء العاملين حرية في تحديد أوقات عملهم ومتى يبدؤون ومتي ينتهون)عباس 3887 ص 08 (. 2- التناوب الوظيفي: يتم انتقال الموظف من وظيفة إلى أخرى في المنظمة بموجب هذا األسلوب وقد يكون االنتقال عموديا او أفقيا فاالنتقال العمودي يتضمن انتقال العاملين إلى مواقع ومستويات أعلى وتحمل مسؤوليات أكبر مع صالحيات أوسع أما االنتقال األفقي فهو انتقال إلى وظائف في نفس المستوى حيث يكتسب العاملون من خالل كال النوعين مها ارت وخب ارت ومعارف عن هذه الوظائف فضال عن إشعارهم باألهمية وتقليل الملل كما ويتيح ذلك لهم الفرصة الستخدام قابلياتهم ومها ارتهم ولذلك من الممكن االعتماد عليهم مستقبال عندما تكون هناك شواغر أو ترقيات ومن الجدير بالذكر هنا أن التنقالت التي تحصل بموجب هذا األسلوب تكون غير مستمرة أي وقتيه في أغلب األحيان) حمود والخرشة 3882 ص 28 (. 8- اإلث ارء الوظيفي: أحد طرق تصميم الوظيفة المستمدة من نظرية خصائص العمل وأبعاده لهاكمان وأولدهام حيث أوضحت هذه النظرية بان دافعية ورضا العاملين يزدادان عند م ازولتهم وظائف تحتوى على خصائص تؤدى إلى االستق ارر النفسي بسبب تمكنهم وخبرتهم الوافية وتمكنهم من الوصول ألعلى النتائج مع توفر فرصة إعالمهم بهذه النتائج أول بأول) الع ازوي وجواد 3818 ص 87 (. وتحدد هذه النظرية الخصائص الجوهرية للوظيفة وهذه الخصائص هي)عباس 3887 ص 02 (. أ. المها ارت المتنوعة التي تستخدم إلنجاز مهام متعددة ومختلفة. 09

35 ب. المها ارت المحددة التي تتضمن درجة عالية من السيطرة على الوظيفة مع وجود مخرجات محددة وواضحة. ت. المهام المهمة والجوهرية إذ أن العاملين ينظرون إلى المهام وأهميتها كأنها صفة لصيقة بهم فعندما يمارسون مهاما غير مهمة يشعرون بعدم األهمية او التقدير الذاتي. ث. االستقاللية أي درجة سيطرة العامل على كل ما يحيط بوظيفته سواء فيما يتعلق بتحديد وقت العمل وجدولته او تحديد كيفية األداء. وبموجب اإلث ارء الوظيفي تضاف الخصائص أعاله إلى وظائف العاملين وهذا يتيح لهم الفرصة في إشباع الدوافع الذاتية وذلك من خالل معرفتهم بوظيفتهم واهتماماتهم وكل ذلك يؤثر على األداء اإلجمالي للمنظمة. مما سبق يمكن القول أن نجاح أسلوب إث ارء الوظيفة في التطبيق على نوعية تكنولوجيا اإلنتاج او الخدمة وامكانيات العاملين يتوقف على نوع المنتجات التي يتصف بعضها بالتعقيد والتي تتطلب خطوات متعددة ألدائها بكفاءة وقد تتطلب منتجات أخرى مها ارت متنوعة بدرجة عالية يصعب اكتسابها خالل فترة قصيرة لذلك فإن تضمين جميع الخصائص السابقة في مثل هذه الوظائف تكون مهمة صعبة. ثالثا: األبعاد األساسية لنموذج خصائص الوظيفة: نموذج خصائص الوظيفة وهو نموذج يحدد خمسة خصائص للوظيفة تسمى األبعاد األساسية للوظيفة وهناك العديد من النماذج الخاصة بتصميم نموذج خصائص الوظيفة ولكن يشير بعض الباحثين إلى أن النموذج الذي اقترحه كل من هاكمان وأولدهام يعد أكثر النماذج تأثي ار على البحوث الخاصة بتصميم الوظيفة ويركز هذا النموذج على إحداث تعديل أو تغير في خمسة من خصائص الوظيفة التي تحدد مدى جاذبية الوظيفة وهي) استقاللية الوظيفة ووضوح الوظيفة وأهمية الوظيفة وتنوع مها ارت الوظيفة والتغذية ال ارجعة( )الح ارحشة 3888 ص 131 (. وقد أجرت العديد من الد ارسات الخاصة بنموذج خصائص الوظيفة وبعض المتغي ارت التنظيمية مثل الرضا الوظيفي ومعدالت الغياب عن العمل والحوافز وقد وجد كل من بيرس ودنهام أن هناك عالقة إيجابية بين خصائص الوظيفة والرضا الوظيفي وهذا يعني أنه عندما تحتوي الوظائف على درجة عالية من هذه الخصائص فإن شاغليها يكونون أكثر رضا مما لو تضمنت درجة أقل من هذه الخصائص باإلضافة إلى ذلك وجدوا أن هناك عالقة بين خصائص العمل ومعدالت الغياب عن العمل )الفو ازن 3883 ص 388 (. لقد تم استخدام نموذج خصائص الوظيفة لتفسير سلسلة من األحداث التي تربط الخصائص الفعلية للوظيفة والخصائص المدركة واالستجابات العاطفية ويقترح النموذج أن خصائص الوظيفة 21

36 الفعلية تحدد وتؤثر على دوافع الوظيفة هي التي تؤثر على دوافع واتجاهات األف ارد. العمل العاطفية ومع ذلك فإن خصائص الوظيفة كما يدركها شاغل ويشرح نموذج خصائص الوظيفة الذي تم اقت ارحه عن طريق هكمان وأولدهام بطريقة دقيقة ومنظمة العالقة بين خصائص العمل ونتائج العمل مثل )الرضا الوظيفين ويتكون هذا النموذج من خمس خصائص أساسية في العمل تؤثر على واإلنجاز والغياب( ثالث حاالت نفسية والتي بدورها تؤدي إلى العديد من النتائج الجيدة والنافعة للفرد والمنظمة )الكالبي 1222 ص 2 (. ويهتم نموذج خصائص الوظيفة بإيضاح الظروف التي يمكن من خاللها أن تخلق الوظيفة مستويات عالية من حافز العمل الداخلي لدى شاغلي الوظائف وحافز العمل الداخلي هو الحافز الذي ينشط ذاتيا داخل الفرد ويعتبر مستقال عن العوامل الخارجية مثل األجر واإلش ارف والزمالء وعندما يكون حافز العمل الداخلي مرتفعا فإن األداء الجيد للوظيفة يخلق مشاعر إيجابية لدى الفرد تعبر عن الثواب الداخلي وعلى العكس فإن األداء الضعيف )عسكر 1202 ص 27 (. للوظيفة يؤدي إلى مشاعر سلبية. كما أن انخفاض الحافز الداخلي لدى األف ارد يؤدي إلى انخفاض جودة العمل وزيادة نسبة الغياب أو ترك العمل وزيادة الشكاوى وبشكل عام يؤدي إلى وجود قوى عاملة أقل والء. )الخميس 3881 ص 23 (. وحسب مفهوم هاكمان وأولدهام فإذا كان عمل الفرد يتميز باالستقاللية فإن ذلك يعطي الفرد الشعور بأنه المسئول األول واألخير عن أعماله وق ار ارته وليس ق ار ارت رئيسة أو سياسات العمل وذلك ما يزيد من شعوره بالمسئولية الفردية عن العمل. وتحدي الفرد وبذل أقصى ما عنده من قد ارت وخب ارت كما أن وضوح العمل من بدايته إلى نهايته العمل فقط. مما يخلق شعور لديه أما تنوع المها ارت في الوظيفة فإنه يزيد من حماسة الوظيفة تتيح للفرد فرصة إتمام بأهمية العمل بشكل أكبر من إتمامه لجزء من واذا كان الفرد يشعر بأن عمله مهم ويؤثر مباشرة على حياة اآلخرين فذلك سوف يزيد من شعوره بأهميته وذاته بينما تشبع التغذية ال ارجعة الحاجة إلى المعرفة بنتائج األداء أو العمل وبشكل عام فإن هذه الخصائص توثر في ثالث حاالت نفسية والتي بدورها تؤدي إلى العديد النتائج النافعة للفرد والعمل العمل ونتائجه ومقترح بمعني أن الحاالت النفسية هي من عبارة عن متغي ارت وسيطة بين خصائص هاكمان وأولدهام أيضا في نموذجهما أن العالقة بين خصائص الوظيفة والحاالت النفسية وكذلك العالقة بين الحاالت النفسية ونتائج العمل يؤثر فيها متغير وسيطي وهو قوة الحاجة للنمو الفردي. )الخميس 3881 ص 23 (. كما أن األف ارد يقومون بمقارنة أنفسهم باألف ارد اآلخرين من أجل تفسير وتحديد معنى لوظائفهم ولهذا فإن الرضا ال يتأثر بالخصائص المدركة للوظيفة فقط ولكن بالكيفية التي يفسر فيها 20

37 الفرد هذه الخصائص وباختصار فإن نموذج خصائص العمل يقترح وجود صلة بين خصائص الوظيفة المحسوسة الفعلية والخصائص المدركة. وقد حدد هاكمان وأولدهام ثالث خصائص فردية لألف ارد الذين لديهم حافز عالي للعمل وهي: 1202 ص 20 (. المعرفة والمهارة الكافية ألداء الوظيفة بشكل كاف ذاتيا. تكون المنج ازت أو اإلنجا ازت الشخصية كافية لتحقيق الحاجات إلى النمو. الرضا عن العوامل األخرى المتعلقة بالوظيفة مثل ال ارتب والمشرفين. )عسكر واألمن والعالقات مع الزمالء ويبين نموذج هاكمان وأولدهام ضرورة وجود خصائص أو أبعاد وظيفية تعد مسؤولة عن نشأة ثالث حاالت نفسية لدى األف ارد العاملين وتؤدي هذه الحاالت النفسية بدورها إلى نتائج سلوكية تتمثل في زيادة دافعيتهم وجودة أدائهم ورضاهم الوظيفي وخفض معدالت ترك العمل وتسمى هذه الخصائص أبعاد العمل األساسية وهي موضحة في الشكل التالي: خصائص العمل األساسية الحاالت النفسية الحرجه االلحرجهالحرجه النتائج الشخصية ونتائج العمل إستقاللية الوظيفة الشعور أن العمل له دافعية داخلية أعلى وضوح الوظيفة معنى للعمل أهمية الوظيفة الشعور بالسمئولية جود ة اعلى وأداء تنوع مها ارت الوظيفة عن نتائج العمل اعلى للعمل التغذية ال ارجعه معرفة النتائج الفعلية غياب اقل ودو ارن لنشاطات العمل موظفين أقل تنوع مها ارت الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة قوة الحاجة للنمو عند الموظفين المصدر: شكل رقم )2( يوضح نموذج خصائص الوظيفة جرد بواسطة الباحث باإلعتماد على Hackman and Oldham model (1980,p77) 22

38 من خالل النموذج السابق تطرق )الح ارحشة 3888 ص 121 ( إلى خصائص العمل األساسية على النحو التالي: 5. استقاللية الوظيفة: وتعني مدى ما يمنحه العمل للفرد من الحرية والتقدير الذاتي في جدولة أعماله وكيفية تنفيذها لكي يتولد لديه شعور بأنه هو المسؤول شخصيا عن نجاح أو فشل عمله. فعندما تكون درجة استقاللية الفرد في تنفيذ عمله عالية فإن تنفيذه لعمله يعتمد على جهوده ومبادرته الذاتية أكثر من اعتماده على التعليمات التفصيلية المسداة له من رئيسه أو من قائمة اإلج ارءات والتعليمات المعمول بها في دائرته. 2. وضوح الوظيفة: وتعنى الدرجة التي تت اربط بموجبها م ارحل إنجاز العمل في البداية إلى النهاية مع تحقيق نتائج ملموسة وذلك لكي يتمكن الفرد من أن يكون مسؤوال عن م ارحل عمله كافة. 3. أهمية الوظيفة: ويعنى إلى أي مدى يتميز العمل بأن له آثا ار أساسية على حياة اآلخرين وعملهم مع القناعة بهذه اآلثار. 4. تنوع مها ارت الوظيفة: وتعنى الدرجة التي يتطلبها العمل من نشاطات مختلفة يقوم بها شاغل الوظيفة والتي تناسب مها ارته وقد ارته. فعندما يمارس الفرد مهارة واحدة في عمله فإن ذلك يؤدي إلى تقليل الفرصة إليجاد معنى للعمل أما عندما يمارس عدة مها ارت فذلك يوفر الفرص واإلغ ارءات للفرد لإلبداع وتجنب الرتابة والروتين. 5. التغذية ال ارجعة: وتعني إلى أي درجة تتوافر للعامل أثناء تأديته لعمله معلومات حول فعالية جهوده. والنتائج عادة تكون أكثر قوة وتأثي ار على نفسية العامل عندما تصله من العمل مباشرة. أما الحاالت النفسية التي تنشأ لدى العاملين نتيجة توافر خصائص الوظيفة المذكورة وهي: )الكبيسي 3888 ص 22 (. 1. أن تصبح الوظيفة في نظر شاغلها ذات قيمة وذات معني. 3. أن يشعر الفرد بممارسة المسؤولية عن عمله أي أنه مسؤول شخصيا عن عمله وأن يدرك بأن إنجاز العمل قد جاء نتيجة لجهده الشخصي بمعنى أن توفر له الوظيفة الشعور بأنه مسؤول عن أي نجاحات أو إخفاقات يمكن أن تحدث ويترجم ذلك عن طريق ممارسة االستقاللية في أداء العمل. 2. معرفة الفرد لنتائج عمله. ويؤكد الكبيسي) 3888 ص 22 ( بأن توفر الوظيفة اإلمكانية لدى الفرد لمعرفة ما إذا كانت نتائج عمله مرضية أم ال إذ يساعد ذلك على إيجاد فرصة للعاملين للحصول على أكبر قدر من المعلومات المرتدة لمعرفة ما إذا كان أداؤهم قد تحسن أو ت ارجع أو بقي ثابتا وعندما توفر وظيفة الفرد هذه الحاالت الثالثة فانه سيميل إلى الشعور بالرضا عن نفسه إذا كان أداؤه جيدا وسيدفعه هذا 23

39 الشعور لالستم ارر باألداء الجيد لكي يستمر بالحصول على الشعور اإليجابي واحساسه بالثواب الداخلي وهذا الثواب الداخلي يعمل كمدعم إيجابي للفرد وكحافز الستم ارره في بذل المزيد من الجهد في األداء مستقبال وهذا ما يقصده هاكمان وأولدهام بعبارة )الدافع الداخلي( الذي يتولد نتيجة األداء الجيد أكثر من عوامل خارجية مثل الحوافز النقدية أو الثناء ويفترض نموذج هاكمان وأولدهام أن أبعاد العمل الثالثة األولى )تنوع المها ارت ووضوح الوظيفة وأهمية الوظيفة( تؤدي إلى شعور الفرد بأهمية وظيفته واذا كانت خصائص الوظيفة تدل على أن هناك مستوى عال في هذه األبعاد الثالثة جميعا فإن العامل سيشعر أنه يشغل عمال ذا معنى وقيمة عالية واذا كان العمل يتصف بوجود تد ن في أي من هذه األبعاد فسيترتب على ذلك هبوطا في قيمة العمل بصورة عامة واذا كان هناك خاصيتان ذات مستوى متدن فإن العامل قد يشعر أن عمله ذو قيمة إذا كان مستوى الخاصية الثالثة مرتفعا. ويتساءل هاكمان وأولدهام هل يمكن استخدام نظرية خصائص العمل لكل فرد عامل إذ يعتقد أن الحاجات النفسية لألف ارد مهمة جدا في تحديد من هم األف ارد الذين باإلمكان دفعهم للعمل واللذين ال يمكن دفعهم. فبعض األف ارد لديهم حاجات أو دوافع قوية لإلنجاز الشخصي ولزيادة تعليم أنفسهم وتطويرهم أكثر مما هم عليه حاليا وهم الذين تكون لديهم حاجة النمو عالية. إن وجود حاجة النمو لدى الفرد يرتبط بالعالقة بين خصائص العمل ومعرفة نتائجه. فالكثير من العاملين الذين لديهم حاجة النمو عالية يندفعون للعمل عندما يتصف بتواجد الخصائص الخمسة )أبعاد العمل( وتكون تلك الخصائص عالية. أما العاملون الذين تكون حاجت النمو ضعيفة لديهم فهم يتجاوبون بحماس أقل وقد يعجزون عندما يتم دفعهم للعمل. ويفترض هاكمان وأولدهام أن األسلوب الممكن استخدامه إلث ارء العمل يتكون من شقين هما : )الح ارحشة 3888 ص 131(. استخدام أدوات تشخيص العمل لتقييم األعمال ومعرفة ردود فعل العاملين ومعرفة مستوى الدافع الذاتي وقياس قوة الحاجة للنمو ومستوى الرضا الوظيفي. استخدام مجموعة من المفاهيم التنفيذية المتعلقة بالخطوات الضرورية إلث ارء العمل. اربعا: دور نموذج خصائص الوظيفة في تصميم الوظائف: تتفاوت آ ارء الباحثين في تحديد مفهوم تصميم الوظائف وتبعا لذلك فقد تفاوتت تعريفات هذا المفهوم وتاليا بعض تلك التعريفات يعرف Umstot تصميم الوظائف لفريق العمل" بأنه مجموعة من األف ارد يعملون سويا وبطريقة تعاونية لتحقيق األهداف المحددة"..)Umstot,1988,P328( 24

40 أهداف فريق ويعرف محددة ضمن العمل " مجال بأنه عمل عن عبارة محدد" )هولب من مجموعة ص 1222 يعملون األف ارد 10( كما سويا ويعرف بقصد فريق الوصول العمل" إلى بأنه جماعة عمل رسمية تتكون من عدد من األف ارد يعملون معا إلنجاز األهداف العامة للجماعة". )George&Jones,1998,p334( ويمكن تعريف فريق العمل بأنه" مجموعة من األف ارد يعملون معا إلنجاز تعاوني بشكل.)Gordon,1993,p175( خامسا: خصائص فرق تتنوع الناجح.ويتساءل فريق العمل المرء أهداف من عن العمل حيث سر الجماعة الفعال: المهام فرق نجاح أهداف أو والخصائص ويحدد العمل المنظمة فمنها كل فريق من لتحقيق العمل خصائص لفريق العمل الفعال وهي: )p8,1999 )Larson &Lafasto, النتائج والفعال الناجح المرغوب ومنها )Larson & Lafasto,( وضوح األداء هدف ويتقبلونها. يكون أن بإنجا ازت تصميم وأهميته الفريق أعضاء الفريق المسؤولية واالتصاالت أدائه في عمله. الفريق أعضاء يتصف واتصافه الفريق مستمدا.إذ من بالتحدي يجب نتائج أن ومدى األهداف المفتوحة والحكم المبني بأنهم كذلك الفعال يفهم يمتلكون مساهمته أعضاء الموضوعة على بخلق الفريق مقترنا فيها" غير ثماني هوية للفريق وربط نتائج األهداف ذلك الحقائق وأساليب المها ارت إلنجاز األهداف وكل عضو يعرف بوضوح دوره ومكانه. الذي الفريق بهدف موحد جماعي الت ازم الفعال العمل فريق لدى األساسية مع تزويد والقد ارت يحظى باألولوية الموضوعة وضوح الفرد خطوط بنتائج الضرورية التي العليا تفوق أية أهداف فردية والذي يفرض على األف ارد تخصيص جهودهم كافة لتحقيق النجاح ويفرض عليهم كذلك بذل جهودهم كافة لتحقيق األهداف المرغوبة. 2. يسود فريق العمل الفعال مناخ تعاوني يتضمن مجموعة قيم عامه تحقق لألف ارد الثقة المتبادلة بينهم. 7. وجود دعم خارجي وحوافز واعت ارف ووجود المصادر الالزمة لتحقيق أهداف الفريق. 2. وجود قيادة مبادئ تبادر باتخاذ اإلج ارءات الضرورية لتلهب المشاعر بأهمية االلت ازم واألداء المتميز ومواجهة التحديات مع التفويض الالزم للصالحيات. كما ترى )ويالن 2222 ص ص ( أن فريق العمل الفعال يتميز بالخصائص اآلتية: وضوح أهداف الفريق لألعضاء واتفاقهم عليها ومالءمة المهام الوظيفية للفريق مقابل الحلول الفردية وتفهم األعضاء ألدوارهم وتقبلهم لها. 25

41 يساير 3. الفريق. إمكانياته حسب عضو لكل الدور إسناد مستوى مع القيادة نمط واتفاق وقد ارته 2. هيكل االتصاالت مفتوح ويسمح لألعضاء بالمشاركة )البشابشة والح ارحشة 3887 ص تنمية.) يحصل الفريق على تغذية يبذل اتخاذها. في الوقت الفريق ارجعة عن فعاليته وانتاجيته ثم يعطيها ويستثمرها. ومناقشة تحديد أو حلها يجب التي المشكالت 7. يبذل أعضاء الفريق الوقت في تخطيط كيفية حل المشكالت واتخاذ الق ار ارت. الق ار ارت 2. يستخدم الفريق است ارتيجيات فعالة التخاذ الق ارر ويطبق الفريق ويقيم حلوله وق ار ارته. تتكامل الجماعات الفرعية في الفريق ككل. يتشكل الفريق من أصغر عدد ممكن الزم لتحقيق أهدافه. 18. يأخذ أهدافه ذاته تطوير على أعضائه بكامل ليعمل كافيا وقتا الفريق وبدرجة عالية من التعاون والتماسك بين أعضاء الفريق. 11. فت ارت الص ارع متكررة عمل كوحدة التي ناضجة ولكنها قصيرة ولدى الفريق است ارتيجيات فعالة إلدارة الص ارع. ومعنى ذلك أنه إذا أ اردت قيادة الفريق تحقيق مستوى فعالية فإنه يجب أن تكون فعالية يجب ولتحقيق القيادة تركز على نوعية العمل وقبول األعضاء لألفكار ولألهداف الموضوعة بحيث يستعمل كل عضو في الفريق والمفتوحة والتغذية العمل إلنجاز ومها ارته وقد ارته طاقاته كامل لمعرفة النتائج 1994,p8(.)Mears & Voehl, ال ارجعة من خالل االتصاالت اآلمنة سادسا: العالقة بين خصائص الوظيفه وجودة حياة العمل:- التصميم التنظيمي تصميم العمل التغذية ال ارجعة - االستقاللية - التنوع المهاري - تحديد أهمية المهمة - تحديد هوية المهمة - ضغط العمل - الجنس وظائف مقابل. جودة حياة العمل الرضا الوظيفي - التوتر الوظيفي - تحديد الهوية التنظيمية - المشاركة التنظيمية - شكل رقم )3( يوضح العالقة بين خصائص المصدر )البشابشة والح ارحشة 2226 ص 523 ( الوظيفة وجودة حياة العمل 26

42 ا( عن وظيفته. بين 27 هناك العديد من العوامل يمكن أن تؤثر على الت ازم الموظف تجاه المنظمة واالرتياح والرضا وهذا ما أكده كال من )Green, igbarid, 9111( 464 عندما من موظفي المعلومات اإلدارية حيث توصلوا من خالل هذا االختبار االتجاهات المتعلقة بالعمل نية االستقالة أما وهما الرضا الوظيفي وااللت ازم التنظيمي اختبروا نموذجا لنية االستقالة لهما التأثير االلت ازم التنظيمي له األثر السلبي القوي على نية االستقالة تأثير أقوى من االلت ازم التنظيمي على نية االستقالة. كما أكدت د ارسة كال من إلى أن اثنين من األقوى والمباشر على ولكن الرضا الوظيفي له Greenhaus & ( )Igbaria, 1992 أن خصائص على الوظيفة يؤثر على نية االستقالة أي أن خصائص يمكن أن تؤثر الوظيفة QWL )جودة حياة العمل( ونية االستقالة من العمل. ولقد استخدم كال من smith,1222( على االتجاهات وهذا بدوره يمكن أن المتنوعة والعوامل التنظيمية يمكن أن تسهم في carayon,& )Oldham &Hackman) عند الوظيفي الممرضات لتحديد العالقة بين الدافعية الذاتية للعمل حيث لنموذج التشخيصي لث للوظيفة ونية االستقالة واالحت ارق وجدوا أن الدافعية الداخلية للعمل تعين بشكل أساسي عناصر العمل التي تجعل منه عمال متحديا ومستف از لقد ارت العاملين وجدي ار باالهتمام. سابعا: Skinner( عناصر جودة العمل:- & عادلة وكافية المهام اختلف الباحثين والعلماء في تحديد أبعاد وعناصر جودة العمل )Ivancevich أن جودة وظروف عمل صحية آمنة الوظيفية وجداول العمل اتحادات العمال واإلدارة توفر مجموعة من عند تتحقق العمل وبواسطة حيث وجد كل من العوامل مثل تعويضات وفرص تطوير القد ارت البشرية واألمن الوظيفي واالنتباه لعملية التصميم الوظيفي ومخطط سير العمل وتطوير فرق فعالة) P20 )Dhaka et al, 2011, أخرى لجودة الحياة الوظيفية كالتمسك بقوانين العمل االجتماعية في حياة العمل وأضاف ومرونة والتعاون بين Walton (Beh et al, 2006, P62) والتو ازن بين الحياة والعمل وهناك من اعتمد عوامل والعالقات على متغي ارت أخرى كالرضا الوظيفي والدعم التنظيمي والسياسات التنظيمية وأسلوب اإلدارة والرفاهية ( et.(azman al, 2010, P.66 وأضاف Cohan( وآخرون( بأن جودة الحياة الوظيفية تتواجد في مكان العمل حين توفر عناصر كالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت والمشاركة في المكاسب )جاد الرب 1222 ص واإلث ارء الوظيفي.)5 وتخفيض التفاوت في الم اركز الوظيفية ويمكثثثثثثثثثثثثثثثن تقسثثثثثثثثثثثثثثثثيم أبعثثثثثثثثثثثثثثثثاد عناصثثثثثثثثثثثثثثثثر جثثثثثثثثثثثثثثثثودة العمثثثثثثثثثثثثثثثثل بطريقثثثثثثثثثثثثثثثثة أخثثثثثثثثثثثثثثثثرى كمثثثثثثثثثثثثثثثثا يلثثثثثثثثثثثثثثثثي: :)Pandala, & Suryanaryana, 2010,P201(.1 أبعاد كالسيكية وتشمل ظروف العمل المادية ورفاهية العاملين ودعم الموظفين وعوامل وظيفية وعوامل مالية.

43 2. أبعاد عصرية وتشمل بيئة عمل صحية آمنة ومشاركة اإلدارة في اتخاذ الق ار ارت والمفاوضات الجماعية بين االتحادات واإلدارة ودوائر الجودة واج ارءات تقويم المظالم والتو ازن بين الحياة والعمل. حيث تتكون عناصر جودة العمل من العناصر التالية: 1 -ظروف العمل المادية: P.474(.)Jackson, Schuler, & Werner, 2012, عند تصميم مكان العمل يجب أن يشكل كل من التصميم والمعدات واإلج ارءات التشغيلية نظام عمل آمن كما هو منصوص عليه في قانون العمل فالغرض الرئيسي من تصميم مكان العمل هو تحقيق مستويات مرتفعة من اإلنتاجية كما له أثر على العالقات بين الموظفين ومعدالت الغياب بينهم لذلك يجب م ارعاة األمور التالية في مكان العمل. أ- يجب أن توفر المنظمة كل سبل ال ارحة لموظفيها من خالل تصميم جيد لمكان العمل وتوزيع جيد للمعدات بحيث يالئم مكان العمل وعدد الموظفين فيه وطبيعة نشاطهم وذلك لتوفير الجهد وزيادة الكفاءة اإلنتاجية. ب- يجب أن تلتزم المنظمة بتوفير األجواء المناسبة في بيئة العمل من خالل توفير درجة ح اررة مناسبة لنشاط العمل والموظفين وهواء نقي متجدد واضاءة جيدة والهدوء في مكان العمل. 2 -بيئة عمل صحية آمنة: يتأثر جميع الموظفين في المنظمة بمستويات الصحة واألمان المتوفرة في مكان العمل لألسوأ أو لألفضل وعلى المنظمة توفير بيئة عمل آمنة صحية تقلص حوادث العمل واألم ارض وأعمال العنف في العمل وبتحسين جودة الحياة الوظيفية للموظفين تستطيع المنظمة أن تصبح أكثر تأثي ار في الموظفين من خالل زيادة إنتاجيتهم نظ ار النخفاض عدد أيام العمل المفقودة وزيادة الكفاءة والجودة وتحسن سمعة المنظمة. 3 -عوامل وظيفية: P.184(.)Yousef, 1997, وتتضح العوامل الوظيفية في العناصر التالية: التصميم الوظيفي: هو الهيكلة المخططة الواعية لجهود األف ارد وفرق العمل في مكان العمل حيث يساعد التصميم الوظيفي على تحديد المهام الواجب تنفيذها وكيفية التنفيذ وعدد المهام المنفذة وترتيب المهام قيد التنفيذ فهدف التصميم الوظيفي هو تطوير مهام العمل لتلبية متطلبات المنظمة والتكنولوجيا وفي نفس الوقت أيضا تحقيق احتياجات وطلبات األف ارد حيث تحرص المنظمة أثناء التصميم الوظيفي على تبسيط المهام الوظيفية للفرد إضافة إلى توسيع واث ارء مهام العمل وزيادة مجال العمل للعاملين واتباع سياسة الدو ارن الوظيفي بين العاملين مما له األثر اإليجابي على زيادة إنتاجية ومهارة ومعرفة األف ارد وقد ارتهم على المشاركة واتخاذ الق ار ارت المناسبة. 28

44 29 األمان الوظيفي: يعد األمان الوظيفي أمر حيوي للعاملين حيث تعتبر الوظيفة وسيلة لتحقيق الذات ومكانة اجتماعية وليس فقط مصدر للدخل فاألمان الوظيفي هو بقاء الفرد موظف في نفس المنظمة بدون انتقاص من األقدمية أو األجر أو حقوق المعاش مما له أثر إيجابي على اإلنتاجية فهو محدد مهم لصحة العاملين ورفاهيتهم الجسدية والنفسية واالحتفاظ بالموظفين والرضا الوظيفي وااللت ازم التنظيمي واألداء الوظيفي. )Jain et al, 2010, P201( فرص الترقية والتقدم: وتتم الترقيات في إطار الترقيات الرسمية أو ب ارمج تطوير الوظيفة أو فرص التدريب أو تعيينات اللجان أو المشاريع الخاصة حيث تعمل المنظمات على توسيع مسئوليات موظفيها من خالل الترقيات مما يولد لدى الموظفين شعور قوي بالوالء للمنظمة واحتفاظ المنظمة بالعاملين. جداول عمل مرنة: أحيانا من الصعب العمل طوال فترة الدوام وفي نفس الوقت تلبية االلت ازمات العائلية والشخصية لذلك بدأت الكثير من المنظمات االستجابة الحتياجات موظفيها عن طريق توفير جداول عمل مرنة لهم مما يعود على المنظمة ايجابيا من خالل تقليل االضط ارب في العمل وزيادة إنتاجية الموظفين ووالئهم ورضاهم الوظيفي الذي بدوره يقلل من معدل تركهم للعمل والتكاليف الناتجة عنه. 4 -عوامل مالية: P364( (Jackson, & Mathis, 2007, وتشمل العوامل المالية العناصر التالية: أجور عادلة وكافية: تعتبر األجور أحد المكونات الكبيرة لتكاليف اإلنتاجية في المنظمة وبذلك يكون لها تأثير كبير على استم ارريتها ونموها وربحيتها ومن ناحية أخرى تمثل أهمية كبيرة عند الموظفين كونها مصدر دخل لهم ومحدد مهم لمكانتهم االجتماعية داخل وخارج المنظمة كما أن لها تأثير على قدرة المنظمة في الحصول على أداء ذو كفاءة عالية من موظفيها وبذلك ال تستطيع المنظمات المحافظة على موظفيها إال بوجود نظام عادل لألجور داخلها وفي حال عدم توفر ذلك يزداد عدم الرضا الوظيفي والشكاوي بينهم وبالتالي السياسات السليمة لألجور هي أمر حيوي لفاعليتها وكفاءتها. مكافآت وتعويضات عادلة وكافية: معظم العاملين في المنظمات يعملون للحصول على عوائدهم نظير جهودهم ووجود نظام مكافآت عادل يؤثر على أدائهم ونظرتهم لوظائفهم وألصحاب العمل كما يقلل من معدل

45 الدو ارن ويحسن من أداء وانتاجية المنظمة يعود عليه نظير ذلك 31 وتكمن العدالة في ما يقدمه الشخص من جهد وما كما يحكم األف ارد على عدالة التعويضات من خالل مقارنة جهودهم وأدائهم مع أداء اآلخرين ومعدل العوائد التي تعود عليهم فيجب أن تتسم التعويضات بالعدالة الخارجية وفيها يقارن األف ارد التعويضات التي يحصلون عليها مع التعويضات التي تمنح لموظفين يعملون في مهن متشابهة في منظمات أخرى بالتعويضات التي تمنحها المنظمات األخرى منخفضة باإلضافة إلى صعوبة جذب موظفين جدد ذوي المنظمة بالسلب لمعرفتهم وفي حال كانت تعويضاتهم مقارنة يزداد معدل دو ارن العاملين وترك العمل مؤهالت ومها ارت عالية مما يؤثر على أداء كما يجب أن تتسم أيضا بالعدالة الداخلية وتعني منح األف ارد تعويضات وفقا ومها ارتهم وقد ارتهم إضافة إلى مسئولياتهم وانجا ازتهم. 5 -مشاركة العاملين في اإلدارة: )P3,2015.)Reddy, المشاركة اإلدارية تعالج العالقة بين المنظمة والموظفين والمساهمين داخل المنظمة المنظمة الموظفين تمنح فهي كما أنها تساعد المديرين وذات منافسة شديدة فالمنظمة المشاركة في صناعة الق ار ارت والقضايا األساسية على مختلف لإلدارة مستويات على التعامل مع التحديات التي يواجهونها في بيئة متغيرة تستطيع الفاعلية واإلنتاج واإلبداع وتحفيز العاملين. 6 -رفاهية العاملين: من خالل ذلك المحافظة على مستويات عالية من يعتبر مفهوم رفاهية العاملين مفهوم متغير له العديد من التفسي ارت التي تختلف من دولة لدولة ومن وقت ألخر البشرية وتطويرها فالرفاهية مفهوم يشير إلى حالة السعادة حيث والم ارفق المقدمة كالمطاعم والرضا الوظيفي واالحتفاظ بالموارد عرفت منظمة العمل العالمية رفاهية العمل بأنها التسهيالت الخدمية ووسائل الترفيه واالستجمام للمبيت للموظفين الذين تبعد أماكن سكنهم عن مكان العمل 7 -إج ارءات تقويم المظالم: عادة وترتيبات السفر من والى العمل ومكان ما يتولد عند الموظفين في العديد من المناسبات أثناء تنفيذهم لمهامهم الوظيفية الشعور بعدم الرضا والظلم ألسباب متعددة فال يوجد منظمة تخلوا من التظلمات والن ازعات والص ارعات ففي بعض المنظمات يكون التظلم موجه من الموظفين ضد صاحب العمل يقوم صاحب العمل بتقديم التظلم ضد الموظفين عالقات العمل واإلنتاجية. بينما في منظمات أخرى مما يسبب اضط اربات وتأثير سلبي على وعرفت منظمة العمل الدولية التظلم بأنه شكوى موظف أو أكثر فيما يتعلق باألجور والعالوات وظروف العمل حيث تشمل ظروف العمل على الوقت اإلضافي والمغادرة والنقل والترقيات واألقدمية والتكليف الوظيفي وانهاء الخدمة.

46 ومن أسباب تظلم اإلدارة ضد الموظفين عدم طاعة األوامر وعدم االنضباط وتصرفات الموظفين المتغطرسة. والمغادرة دون إذن مسبق والغياب وإلج ارءات تقويم التظلمات أثارها اإليجابية حيث تعمل على تمكين اإلدارة من معرفة نبض الموظفين حول سياسات وممارسات المنظمة باإلضافة إلى سلوك وموقف المديرين اتجاه العاملين والمحافظة على معنويات الموظفين مرتفعة بعد تأكدهم من أن تظلماتهم سيتم التعامل معها بعدالة وشفافية 8 -التوازن بين الحياة والعمل: PP ( )Kaiser & Ringlstetter, 2011, بعض أ- الشركات والمنظمات تساعد الموظفين على التوفيق بين مسئوليات العمل والعائلة وتحسين صحتهم واستمتاعهم بالحياة بعدة طرق مشتملة على: ب- ج- د- ه- السماح للموظفين بالعمل الجزئي ومشاركة العمل. السماح للموظفين بقضاء بعض ساعات العمل في المنزل. السماح بساعات عمل مرنة في الموقع. تخصيص حسابات مالية لرعاية الموظفين. تقديم الخدمات االستشارية في شئون العمل والعائلة. وللتوازن بين الحياة والعمل أثر ايجابي على المنظمة والموظفين فهو يؤدي إلى االلت ازم في المنظمة ويقلل من معدالت دو ارن الموظفين وضغوط العمل ومعدالت الغياب والص ارع والتعارض بين الحياة الشخصية والعمل من خالل الزيادة اإلنتاجية. ثامنا: وزيادة الرضا الوظيفي وتحسين أداء العاملين االعتبا ارت التي تحدد إن إدارة الخصائص الوظيفية الفرد وتقدمه الوظيفي هي الخصائص الوظيفية: واالرتقاء بالحالة االقتصادية للمنظمة مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة فالفشل في ذلك سيحول بين وبين المنظمة واستغاللها السليم لمواردها البشرية االعتبا ارت الهامة في التخطيط الناجح للمسار الوظيفي )أبو بكر 3880 ص ص وفيما يلي مجموعة من :) التوازن بين المعرفة النظرية والخبرة العملية: حيث يعتبر غياب الخبرة العملية أو المعرفة التطبيقية المرتبطة بالوظيفة من أهم العوائق التي تقف أمام الفرد في بداية مساره الوظيفي لذا يستحسن أن يحرص في م ارحل التعليم المختلفة على اكتساب بعض المها ارت العملية في التطبيق العملي سواء كان ذلك من خالل جهوده الشخصية أو االستفادة من النظم التي تتبعها بعض الجامعات ببعض المنظمات خالل م ارحل الد ارسة. مثل التدريب خالل العطل الد ارسية أو االلتحاق 30

47 نوع ومستوى الطموح: فعادة ما يؤدي اإلف ارط في هذا الطموح إلى مواجهة الفرد لعدة مشكالت في مساره الوظيفي تصل إلى أزمات حادة تترتب عليها نتائج سلبية عنيفة على الفرد تعود الفرد سمة الواقعية من حيث تحقيق التوازن المناسب بين طموحاته ورؤيته للواقع قد ويؤكد ذلك أهمية اكتساب ومن ثم ضرورة م ارجعة ما لديه من طموحات وتكييفها بصورة مالئمة وفق رؤيته لواقع إمكانياته والبيئة التي يتعامل معها. الدافعية والقدرة على تطويرها: من لديه تتحدد فعالية تخطيط المسار الوظيفي بدرجة كبيرة بما لدى الفرد من دافع ذاتي لإلنجاز استعداد لتطوير وزيادة هذا الدافع القد ارت والمها ارت التي تؤهله لذلك وبما ويستلزم ذلك ضرورة اكتساب الفرد لمجموعة من ومن هذه القد ارت والمها ارت المطلوبة ما يتعلق بالتحديد الدقيق لألهداف وتحديد الفرص والقيود والمناقشة والحوار واإلقناع والتأثير وعرض اإلنجا ازت. مستوى النضج والتوازن الذاتي: حيث تتوقف فعالية تخطيط المسار الوظيفي بدرجة معينة على قدرة الفرد على التعامل مع المتغي ارت الجديدة التي عادة ما يواجهها ألول مرة عند وسياسات وقواعد واج ارءات العمل والتفاعل مع الزمالء والرؤساء التحاقه بالوظيفة مثل العوامل مع نظم ويستلزم ذلك توعية الفرد بأن التحاقه بالمنظمة يعني استعداده للتجاوب الفعال بما يحقق توليفة مناسبة بين احتياجاته وأهدافه وأهداف المنظمة. النظرة المستقبلية: يتوجب على المنظمة تطوير نظم االختيار والتعيين وتقارير الكفاءة والترقية والتدريب والحوافز بصورة تحقق الت اربط الواضح بين ما يحصل عليه الفرد من م ازيا وفرص للتقدم والترقي من إنجا ازت في مساره الوظيفي. خصائص سوق العمل: تلعب خصائص سوق العمل دو ار بار از الوظيفية البديلة في وما يقدمه تحديد توجهات الفرد واختيا ارته من بين المسا ارت وبقدر توافر خصائص الوضوح واالستق ارر والموضوعية في سوق العمالة يستطيع الفرد أن يخطط مساره الوظيفي بفعالية. الموقف البيئي العام: إن تصو ارت الفرد عن الوضع الحالي والمستقبلي لمتغي ارت البيئة من جوانبها السياسية التشريعية االجتماعية والثقافية واالقتصادية يكون لها تأثير واضح على رؤيته واختيا ارته من بين المسا ارت الوظيفية البديلة. الفعال لمساره الوظيفي. وبقدر قدرة الفرد على اإلد ارك الموضوعي لهذه المتغي ارت بقدر إمكانية التخطيط

48 .0 التكامل مع خطط الموارد البشرية: يعتبر تخطيط الموارد البشرية نقطة البداية إلدارة الحياة الوظيفية باعتباره األساس لوضع معظم ب ارمج األف ارد بالمنظمة وينطوي تخطيط الموارد البشرية على تحديد حجم العمالة الحالية كما وكيفا واالحتياجات المتوقعة في المستقبل والفجوة بينهما ونقلهم وترقيتهم وتوجيههم الموارد البشرية في الموجودين خارج المنظمة وفي المرحلة التنفيذية يتم تقييم األف ارد وتدريبهم وتمثل هذه المرحلة نقطة االلتقاء بين إدارة الحياة الوظيفية وتخطيط وتحقيق الفعالية يتطلب وجود نظام للتوافق بين الوظائف ومؤهالت األف ارد المنظمة ويجب أن يتم تحديد النسبة المئوية للوظائف التي سيتم شغلها بأف ارد من والنسبة التي سيتم شغلها بأف ارد من داخل المنظمة من خالل الترقية والنقل كما يجب تحديد أنواع الخب ارت التي سيكتسبها األف ارد من خالل ممارسة العمل ونوعية ب ارمج التعليم والتدريب التي سيحصل عليها األف ارد. خالصة المبحث: تناول هذا المبحث اإلطار النظري للخصائص الوظيفية اإلداري حول هذا الموضوع وذلك لتحديد مفهوم واضح والباحثين حولها والتعرف أيضا على النموذج والحاالت التي تسببها هذه االبعاد. أبعاد نموذج وقد توصل الباحث إلى مجموعة من المالحظات حول هذا المبحث أهمها: في منظمات األعمال من خالل األدب للخصائص الوظيفية ووجهات نظر الكتاب الخصائص الوظيفية وأهميتها وعناصر هذا 1- وجود إتفاق على تعريف نموذج الخصائص الوظيفية بأبعاده الخمسة من قبل الباحثين المعدين لهذا النموذج ( )Hackman&Oldham.1975 وكذلك المهتمين حول هذا الموضوع. 3- ويعرف الباحث نموذج الخصائص الوظيفية بأنه نموذج يتضمن خمس أبعاد ( استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة( والذي يخلق شعور لدى العاملين بأن العمل له معني وشعوره بالمسئولية عن نتائج العمل ونشاطاته مما يضمن تحفيز بدرجة عالية نحو العمل وجودة أعلى وأداء مميز وقلة في دو ارن العمل. 2- تبرز أهمية الخصائص الوظيفية في منظمات األعمال من خالل مساهمة النموذج في تحسين مخرجات العمل وتنمية القد ارت الذهنية للعاملين وحثهم على تقديم ما هو أفضل لديهم وتقديم مقترحات جديدة حول أساليب العمل واإلج ارءات المتبعة به لتحقيق الهدف المرجو منه. 8- إن نجاح أسلوب إث ارء الوظيفة في التطبيق على نوعية تكنولوجيا اإلنتاج أو الخدمة وامكانيات العاملين وان بعض المنتجات تكون معقدة وتتطلب م ارحل وخطوات متعددة ألدائها بكفاءة وفقد تتطلب منتجات أخرى مهار ات متنوعة بدرجة عالية يصعب اكتسابها خالل فترة قصيرة لذلك فإن تضمين جميع الخصائص السابقة في مثل هذه الوظائف تكون مهمة صعبة. 33

49 2- تفاوت أ ارء -7 المفهوم الباحثين في تحديد مفهوم تصميم الوظائف وتبعا لذلك فقد تفاوتت تعريفات هذا حيث عرف بعض الباحثين بأن االف ارد يعملون سويا وبطريقة تعاونية لتحقيق األهداف. تصميم الوظائف لفريق من مجموعة بأنه العمل" وجود مجموعة من االعتبا ارت التي تحدد الخصائص الوظيفية منها التوازن بين المعرفة النظرية والخبرة العملية ونوع ومستوى الطموح والموقف البيئي العام والتكامل مع خطط الموارد البشرية. والنظرة المستقبلية وخصائص سوق العمل 34

50 مقدمة. املبحث الثاني املنظمة املتعلمة أوال : التطور التارخيي ملفهوم املنظمة املتعلمة. ثانيا : تعريف املنظمة املتعلمة. ثالثا : خصائص املنظمة املتعلمة. رابعا : أهمية املنظمة املتعلمة. خامسا : أهداف املنظمة املتعلمة. سادسا : ضوابط املنظمة املتعلمة. سابعا : اسرتاتيجيات املنظمة املتعلمة. ثامنا : احلاجة إىل املنظمة املتعلمة تاسعا : عناصر املنظمة املتعلمة. عاشرا : بناء املنظمة املتعلمة. أحد عشر: معيقات التحول إىل منظمة متعلمة. ثاني عشر: العالقة بني اخلصائص الوظيفية واملنظمة املتعلمة. 35

51 مقدمة: تسعى إلى اليوم المنظمات توظيف الذكاء والمعرفة في أعمالها وعملياتها الميزة لتحقق التنافسية من خالل توجهاتها اإلست ارتيجية المبنية على التعلم التي تمكنها من تحقيق أهدافها. ونظ ا ر لزيادة المعرفي العمليات والنظم اإلدارية والمعلوماتي في واالرتفاع المستمر في والتنافسية كان البد للمنظمة أن تتبنى نهجا جديدا يعتمد على التحديات واالستعداد لمواجهة المنافسة العالمية القادمة. كما طبيعة العمليات والمنتجات التي تقدمها المنظمات وزيادة المخزون المنافسة والتركيز بشكل أكبر على القد ارت المحورية أن المنظمات الساعية للتعلم والتي تبني على أسس متينة والمعرفية والموارد البشرية والقادرة على اإلبداع التعلم المستمر من أجل التصدي لهذه من الموارد المعلوماتية واالبتكار تستطيع أن ترسم است ارتيجياتها ضمن سيناريوهات واضحة المعالم تحاكي المستقبل الذي يتسم بالمخاطرة وعدم التأكد. بفكرة التغير ويتناول الباحث المنظمة المتعلمة في هذا المبحث المعطى الثاني من معطيات وأبياتها فالمنظمة المتعلمة والتحديات العالمية في شتى المجاالت المتعلمة من المفاهيم التي شاعت حديثا والموضوعات التي يشتمل عليها واحدا والمتتبع لألدبيات العلمية المتعلمة ويرجع ذلك إلى أن يجد في مجاالت علمية محددة )الفاعوري 1222 ص الد ارسة وهو المعطى المتصل منظمة القرن الحادي والعشرين الذين يتميز بسرعة والثو ارت التكنولوجية المتالحقة وبدأ استخدامها في الشركات والمصانع من أكثر المجاالت اإلدارية حداثة واهتماما اختالفات واضحة بين رجال الفكر مفهوم المنظمة المتعلمة يضم عددا كبي ار.)7 فمفهوم المنظمة وأصبح هذا المفهوم في اآلونة األخيرة فيما يتعلق بد ارسة المنظمة من المفاهيم والقضايا المتأصلة وألن المنظمات المتعلمة تمتلك فلسفة جديدة في مجال العمل اإلداري تؤكد على ضرورة إيجاد واكتساب المعرفة ونقلها بسرعة إلى جميع المستويات اإلدارية على التعلم والتكيف والتغيير )السالم 1225 أوالا: 11(. ص التطور التاريخي لمفهوم المنظمة المتعلمة: أيضا وهي نظ ار ألن مفهوم المنظمة المتعلمة مفهوم جديد في الفكر اإلداري المعاصر تملك قوة وقابلية مضاعفة وألنه سيكون من الصعوبة إيجاد اتفاق موحد حول ماهيته نظ ار الحتوائه على عدد كبير من المفاهيم والقضايا المتصلة في مجاالت علمية متعددة اتجه الباحثون إلى د ارسته من زوايا متعددة بحسب ال ازوية أو المنطق الذي اعتمده كوسيلة للبناء ص ص 1225 )السالم.)12-11 ومن منظور مختلف كل وهو السبب الرئيس لهذا التباين ولم يكن ظهور مفهوم المنظمة المتعلمة فجائيا أو ضمن مرحلة زمنية قصيرة بل تطور ضمن م ارحل متدرجة وعلى امتداد سنوات طويلة فوصف المنظمة بالنظام المتعلم أو الساعية إلى التعلم 36

52 ليس بجديد.. فقد وجد في اإلدارة العلمية كيف كان تايلور اإلدارة العلمية إلى العاملين لتكون المنظمة أكثر كفاءة. و أرينا المحاوالت التي قدمها فايول )Taylor( )Fayoul( اإلدارية من أجل ضمان نجاحهم في العمل اإلداري. عبقريته في كيفية إدارة المنظمات الكبيرة 37 يحاول نقل ما يعرفه من مبادئ من أجل تعليم المديرين جملة من المبادئ وأيضا كيف ركز ماكس ويبر )Max Weber( وما االشت ارطات التي يجب توفيرها في المنظمة من أجل النجاح في تحسين إنتاجية العاملين وزيادة فاعلية المنظمات وكفاءتها في تحقيق أهدافها.)11 ص 1225 )السالم ويتضح من خالل الكتابات في هذا الموضوع أن فكرة المنظمة المتعلمة قد بدأت منذ السبعينيات من القرن العشرين حيث اشتقت من عمل أرجريس وسكون Argyris & Schon ( 1978,( عن التعلم التنظيمي كما تعزى إلى الد ارسات التي قام بها ريفانس )1983,.)Revans وتذكر )2003( cors بأن مؤسسي مفهوم منظمة التعلم هم بيتر سينج ""peter senge وكريس أرجريس Argyris" "chris ودونالد سكون schon" "Donald ومارجريت ويتلي " Margaret )Cors, 2003,p4( "wheatley ويذكر بنيامين )Benjamin,2009( أن من مؤسسي مفهوم منظمة التعلم أيضا مارسيك وواتكنز Watkins"" "marsick & وبدلر وبويدل وبورجوين " Pedller &" Boydell &Burgoyne حيث تناولوا مفاهيم مختلفة للمنظمات المتعلمة وقدموا بديال متماسكا لمنظور تغير األنظمة الموجودة داخل المدرسة نشر سينج ويعتبر الظهور الحقيقي لهذا المفهوم.)Benjamin, 2009, pp 19-20( بوصفه توجها إدار يا جديدا 9112 في عام )senge, 1990( كتابه الموسوم بالضابط الخامس )The fifth discipline( عندما عن مسؤولية المنظمات عن التكيف مع التطو ارت التي يشهدها العالم المعاصر والتي تتسم بالتغي ارت السريعة والفوضى واالضط ارب مما يتطلب التحول من منظمات تقليدية )الشريفي 192(. ص 1291 وآخرون إلى وقد أنطلق مصطلح المنظمة المتعلمة من البحث في التعلم المنظمي المنظمي مفهوم قديم نسبيا يعود إلى الخمسينيات عندما ذكره هيربرت سيمون ألول مرة عام منظمات تعليمية تعلمية حيث يعد مفهوم التعلم )Herpert Simon( 9151 عرفه سيمون على أنه من القرن الماضي وعالجها من قبل األف ارد العاملين في المنظمات )الطويل ص 1221 وعبابنة حيث انتشر في نظريات النظم الحيوية والنظم اإلدارية وقد "الوعي المتنامي بالمشكالت النظمية والنجاح في تحديد هذه المشكالت.)79 المنظمات المتعلمة والتعلم المنظمي وهي تأكيد بما ينعكس على عناصر ومخرجات المنظمة ذاتها" وتؤكد العديد من الد ارسات على وجود درجة من التشابه بين على مها ارت وخب ارت هم العامل األساسي في تفوق المنظمة ودائم لتكوين المنظمة المتعلمة )عبابنة 1227 ص أهمية وحيوية التعلم.)12 وأن األف ارد وما يملكون من ويعد التعلم المنظمي مقدمة وشرط سابق

53 وقد شاع مفهوم المنظمة المتعلمة في أوائل السبعينيات من القرن الماضي من قبل التربويين األساسيين مثل شاين 1985( )schien, وسينج 1990( )senge, وغارفين 1993( )Garvin, وأشارت كيزر )2005 )kezeir, إلى أن سبب ظهور المنظمة المتعلمة هو أن األمريكيين وجدوا أنفسهم غير قادرين على مواجهة تحديات البيئة الخارجية في منظماتهم في ظل سيادة الثقافات البيروق ارطية غير المرنة واألعمال الروتينية التي تحد من التفكير اإلبداعي لذا جاءت المنظمة المتعلمة القابلة للتكيف والمرونة والمعتمدة على التجربة ويعد نموذج سينج )1990 )senge, النموذج المثالي من بين النماذج التي قدمها العلماء )سلطان وخضر 1292 ص 14(. وفي هذا اإلطار تقول ديرلوف )2002 )Derlof, إن عليكم نسيان أفكاركم القديمة البالية بشأن القيادة وان أعظم المؤسسات نجاحا في التسعينيات ستكون ما يطلق عليه اسم المؤسسة المتعلمة ويرى بعض الباحثين أن المنظمات التي تتبنى مفهوم المنظمة المتعلمة تسعى إلى توفير فرص التعلم المستمر واستخدامه في تحقيق األهداف وربط أداء العامل بأداء منظمته وتشجيع البحث والحوار والمشاركة واإلبداع كمصدر للطاقة والقد ارت والتجديد والتفاعل مع البيئة )الحواجرة 1292 ص.)115 ثانيا: تعريف المنظمة المتعلمة: تباينت التعريفات التي قدمها الباحثون والمفكرون عن المنظمة المتعلمة باختالف مذاهبهم الفلسفية وتنوع تجاربهم وتعدد تخصصاتهم وسنورد فيما يلي أبرز التعريفات التي تناولت مفهوم المنظمة المتعلمة. - عرفها )p4,1994( senge بأنها " المنظمة المتعلمة تعمل باستم ارر على زيادة قد ارتها وطاقتها لتشكيل المستقبل الذي ترغب في تحقيقه خالل التنبؤ بالتغيير واالستعداد له واالستجابة لمتطلباته". - ويعرفها )p11,1995( peddler "بأنها المنظمات التي تسعى لوضع األسس الالزمة لتسهيل عملية التعلم وتكيف نفسها لتتالءم مع هذه العمليات" ونالحظ أن المفهوم يتضمن نقطتين أساسيتين: أ- ضمان استم اررية عمليات التعلم وتطوير قد ارت العاملين بالمنظمة. ب- التطوير الذاتي المتواصل للمنظمة ككل والعمل على وضع قنوات تربط تعلم األف ارد بسياسات المنظمة واست ارتيجياتها. - أما,1995( )p88 Watkins & Golembiewski فيرى كال منهما أنها المنظمة التي تقوم ببناء أنظمة لها القدرة والقابلية للحصول على المعرفة ضمن خطة طويلة األجل تمكنها من إج ارء عمليات تغيير مستمرة. 38

54 39 ويعرفها - )2001, P7( Moilanaen - - على عملية التعلم عملياتها اليومية. بأنها باعتبارها أحد العناصر الجوهرية في قيمها "منظمة تدار بشكل واع ومنظم من خالل التركيز ورؤيتها وأهدافها كما في ويضيف )p8,2004( senge بأنها "منظمة يعمل فيها األف ارد باستم ارر على زيادة قد ارتهم في تحقيق النتائج التي يرغبون فيها والتي يتم فيها مساندة وتشجيع وجود نماذج جديدة وشاملة للتفكير ويطلق فيها المجال لطموحات الجماعة للتعلم من بعضهم البعض باستم ارر". ويعرفها العلي وآخرون )1226 ص 114 ( بأنها التكيف والتغيير من خالل سلسلة التفكير والتفاعل مع التغير". وقد أورد البغدادي والعبادي )1221 ص ص "المنظمة التي تطور باستم ارر قد ارتها على 41-42( عدة تعريفات للمنظمة المتعلمة: - منظمة تسهل التعلم للجميع من أعضائها ودائما تنقل نفسها إلى مواقع أفضل. هي تلك المنظمة التي تقوم بشكل مسبق باكتساب وايجاد ونقل المعرفة الجديدة والتي تقوم بتغيير سلوكها باستم ارر على أساس تلك المعرفة الجديدة وعلى أساس النظرة المستقبلية. منظمة تملك طاقة للتحسين المستمر لفاعليتها لتنظيم جهودهم باتجاه تحقيق األهداف المهمة لهم. وألعضائها إليجاد ط ارئق أفضل وجديدة تلك المنظمة التي يكون فيها كل فرد مشغول في تعريف وحل المشكالت والتحسين المستمر مما يمكن المنظمة من التحسين والتجريب باستم ارر وبهذا تزداد جدارتها. واستنتجت المتعلمة هي النسور واد ارك إدارتها )1292 ص 96 ( - بعد استع ارضها لمجموعة من التعريفات بأن المنظمة "منظمة متمكنة من اكتساب المعرفة وتسعى لتطوير المها ارت المعززة لفهم وتعبر عن رؤية مستقبلية بتركيزها على أن المنظمة نشاط اجتماعي تتبنى العالقات التعاونية من أجل تقوية المعرفة والخبرة والقد ارت وأساليب اإلنجاز". وقد عرفها أبو حشيش ومرتجى )2011 ص 421 ( - بأنها وأنها "المنظمة التي تتعلم وتحول نفسها باستم ارر وذلك من خالل تبني است ارتيجية للتعلم المستمر تتكامل وتسير جنبا إلى جنب مع األنشطة واألعمال التي تقوم بها المنظمة لتحقيق التطوير المستمر". محمد ويعرفها )1294 ص 96 ( هي بأنها نمط مميز من المنظمات تتبني عملية التعلم المستمرة عبر كافة المستويات وتوليد وخزن المعرفة من خالل خلق بيئة وثقافة تنظيمية داعمة في ظل وجود قيادة تشجع على ذلك يكون الهدف األساسي منها هو توفير كفاءات بشرية ترتقى بأداء المنظمة وصوال لتحقيق أهدافها تحقيقا شامال " من خالل ما تقدم نجد أن هناك الكثير من االجتهادات والمحاوالت لتعريف وتحديد مفهوم المنظمات ورغم المتعلمة هذا التعدد في التعريفات إال أن هناك اتفاقا عاما بين معظم الكتاب والباحثين على أن المنظمات المتعلمة هي التي:

55 41 تسعى وبشكل مستمر إلى تعزيز قد ارتها على اكتساب وتطوير وايجاد المعرفة. تعمل على صياغة رؤيتها ومستقبلها على أساس مخرجات هذه المعرفة. تتبنى رؤية مشتركة للعاملين لتحقيق أهداف المنظمة. تحقق التغير والتكيف المنظمي الذي يتناسب والتغير في البيئة الخارجية. تحتاج إلى تكاتف جهود القاعدة والقمة وال تتحقق بجهود اإلدارة العليا فقط. ومما سبق يستنتج الباحث التعلم وتحتاج لذلك أن المنظمة يجب أن تعمل على إ ازلة العوائق التي تقف أمام إدارة واعية ومنظمة تركز على التعلم بالمشاركة والعمل الفريقي. المنظمة المتعلمة يجب أن تسعى دائما للتغيير والتطوير والتكيف عملية ويالحظ أن وال تكتفي بما هو موجود وأن تعمل جاهدة على تبني است ارتيجية التعلم والحصول على المعرفة وذلك لتحقيق التطور المستمر في أدائها ومواكبة كافة المستجدات في جميع المجاالت. ثالثا: خصائص المنظمة المتعلمة: أكد علماء اإلدارة بأن والباحثون غيرها من المنظمات واتفقوا جميعا مجموعة هناك المنظمة المتعلمة وهي السمة األساسية للتنافس بين معظمهم على ضرورة أن تمتلك المنظمة من الخصائص التي تميز المنظمة المتعلمة عن على أن السرعة في التعلم هي السمة الرئيسة التي تتصف بها المنظمات المعاصرة في عصر المعرفة المتعلمة الخصائص التالية ويؤكد Marqwardt, 2002, p ( :)32 توفير فرص مستمرة للتعلم. استخدام التعلم للوصول إلى تحقيق األهداف. ربط األداء الفردي باألداء التنظيمي. تشجيع جميع العاملين على المشاركة في اتخاذ الق ار ارت. الوعي المستمر بالتفاعل مع البيئة. استخدام التفكير النظمي في التعامل مع المواقف وحل المشكالت واتخاذ الق ار ارت. تطوير واستحداث إج ارءات وعمليات وخدمات جديدة بشكل سريع. نقل المعرفة بين أج ازء المنظمة وبين غيرها من المنظمات بسرعة وسهولة. االستثمار في الموارد البشرية في جميع المستويات اإلدارية بأقصى طاقة ممكنة.. 92 إثارة عمليات التحسين وتحفيزها في جميع جوانب المنظمة.. 99 استقطاب أفضل الطاقات البشرية المؤهلة. ومع أن هناك تباين ا في اآل ارء حول العناصثر الرئيسثة التثي تميثز المنظمثة المتعلمثة عثن المنظمثات التقليديثة حيثث تنظثر بعثض الد ارسثات )p126 )Kelley, et al.,,2007 إلثى المنظمثة المتعلمثة مثن خالل ما تقدمه وتنتجه من أنشطة معرفية تتمثل في الحصول على المعرفة وتوزيعها وخزنها وتوثيقها

56 ثم تفسيرها وتوظيفها وتوليدها في حين ترى د ارسات أخثرى )الكبيسثي 1224 ص 994( أن المنظمثة المتعلمة تتميز عن غيرها بنمط قيادتها التعلمية وبحرصها على تعلم أساليب التفكير والتحليل والحثوار وتبادل األفكار والمعلومات مع اآلخرين وبالهيكلة التنظيمية التعليمة التي تساعدها علثى إثث ارء المعرفثة ونشثثرها فثثي كافثثة المسثثتويات التنظيميثثة وتشثثكيل اللجثثان وفثثرق العمثثل وبطاقاتهثثا البشثثرية التثثي تمتلثثك المهارة والثقة بالنفس وقوة التأثير في اآلخرين والقدرة على التصرف والتحرك بفاعلية. وقثثد تثثم تحديثثد مجموعثثة مثثن الخصثثائص التثثي تميثثز منظمثثة الثثتعلم عثثن غيرهثثا مثثن المنظمثثات التقليدية والجدول التالي يوضح أهمية ما يميز االثنين من خصائص )طاهر 1122(: 40

57 جدول رقم )2(: مقارنة بين خصائص المنظمة التقليدية وخصائص المنظمة المتعلمة خصائص المنظمة المتعلمة خصائص المنظمة التقليدية تمتلك هيكل تنظيمي أفقي تمتلك هيكل تنظيمي عمودي تمتلك ثقافة مكثفة ومتطورة مع البيئة تقثثثثثثثوم بالمهثثثثثثثام وفقثثثثثثثا لتفثثثثثثثويض األدوار وتمكثثثثثثثين العاملين تعتمثثد اسثثت ارتيجية تفاوضثثية تعاونيثثة عنثثد التعامثثل مع المنافسين تعتمثثثثثثد أسثثثثثثلوب المشثثثثثثاركة بالمعلومثثثثثثات إلنجثثثثثثاز األعمال تعتمثد وجهثة النظثر التثي تركثز علثى الجماعثة فثي الثثثثثتعلم المنظمثثثثثي واإلنتثثثثثاج وتقثثثثثويم األداء وتقثثثثثديم الحوافز يعتمد أسلوب التحفيز اإليجابي أكثر من اعتمادها أسلوب التحفيز السلبي نظام مفتوح ومكيف مع البيئة الخارجية القدرة العالية على التكيف مع البيئة تعثثثثثاملهم مثثثثثع العثثثثثاملين يشثثثثثجعهم علثثثثثى اإلبثثثثثداع واإلبتكثثثثار وتجريثثثثب مثثثثا تثثثثم ابتكثثثثاره فثثثثي التطبيثثثثق العملي للوصول إلى نتائج أفضل قثثثثدرتها عاليثثثثة لالسثثثثتفادة مثثثثن تجاربهثثثثا الماضثثثثية لوجود ذاكرة تنظيمية لديها معتني بها تعتمد أسلوب البحثث العلمثي فثي حلهثا للمشثكالت التثثثثي قثثثثد تواجههثثثثا وفثثثثق أسثثثثاليب علميثثثثة مبتكثثثثثرة ومبدعة. تكون ثقة العاملين بسياساتها قوية. تمتلك ثقافة جامدة غير متطورة تقثثثثثوم بالمهثثثثثثام وفقثثثثثثا لإلجثثثثثث ارءات الروتينيثثثثثثة شديدة التعقيد في أكثر األحيان تعتمثثد اسثثت ارتيجية تنافسثثية فثثي التعامثثل مثثع المنافسين تعتمد النظم الرسمية إلنجاز األعمال تعتمثثد وجهثثة النظثثر التثثي تركثثز علثثى الفثثرد أكثثثثثر مثثثثن الجماعثثثثة فثثثثي اإلنتثثثثاج والتثثثثدريب وتقويم األداء وتقديم الحوافز يعتمثثثد أسثثثلوب المركزيثثثة فثثثي أكثثثثر األحيثثثان في اتخاذ الق ار ارت نظام شبه مغلق تجاه البيئة الخارجية القدرة الضعيفة على التكيف مع البيئة معاملتهثثثثثا مثثثثثع العثثثثثاملين ال يشثثثثثجعهم علثثثثثى اإلبثثثثثثثثداع واالبتكثثثثثثثثار وتجريثثثثثثثثب االبتكثثثثثثثثا ارت المبدعة. قثثثثثثدرتها ضثثثثثثعيفة لالسثثثثثثتفادة مثثثثثثن تجاربهثثثثثثا الماضية لضعف أو انعثدام عنايتهثا بالثذاكرة التنظيمية تعتمد األساليب التقليدية في حل المشثكالت التثثثثثي تواجههثثثثثا باسثثثثثتم ارر والتثثثثثي ال تعتمثثثثثد أسلوب البحث العلمي تكون ثقة العاملين بسياساتها ضعيفة طاهر 1122 ص 211(. المصدر: ومن أجل توافر الخصائص السابقة يقتضي التحول من المنظمة التقليدية إلى المنظمة المتعلمة من خالل التحول من الهياكل العمودية إلى األفقية ومن المهام الروتينية إلى أدوار التمكين 42

58 ومن أنظمة الرقابة الرسمية إلى مشاركة المعلومات ومن است ارتيجية المنافسة إلى است ارتيجية التعاون ومن الثقة المتصلبة إلى الثقافة المتكيفة )العلي وآخرون 1112 ص ص (. وبالنظر إلى خصائص المنظمة المتعلمة التي تم استع ارضها يجد الباحث أنها تركز على: الحرص على التعلم المستمر واستخدام نتائجه في التحسين سواء كان فرديا أو جماعيا. االهتمام بالعمل الجماعي )الفريقي( داخل المنظمة. الحرص على توفر الرؤية المشتركة من جميع المستويات. االهتمام بالمعرفة وسرعة نقلها وتداولها بين جميع أج ازء المنظمة. وجود مرونة في الهياكل التنظيمية. التأكيد على اإلبداع واالبتكار لدى األف ارد بما يخدم مصلحة المنظمة. وتقتضي عملية التغيير التنظيمي التحول من منظمات تقليدية إلى منظمات تعليمية تختلف عنها في عناصرها الخمسة األساسية ويوضح الشكل )4( جوهر هذا التحول. شكل رقم )4( والذي يوضح جوهر تحول المنظمات التقليدية إلى منظمات تعليمية. شكل رقم )4( يوضح جوهر تحول المنظمات التقليدية إلى منظمات تعليمية. المصدر: )العلي وآخرون 5111 ص: 442(. وفيما يلي توضيح لهذا التحول الذي يظهر في الشكل السابق: 2. من الهياكل العمودية إلى الهياكل األفقية: إذ ال يناسب الهيكل العمودي المنظمة التعلمية ألنه يوجد مسافات بين المديرين والعاملين بينما الهيكل األفقي يوجد تدفقات في العمليات أكثر من اإلدا ارت الوظيفية كما أنه يزيل الحدود بين الوظائف ويؤسس لفرق العمل الموجه ذاتيا. 43

59 44.1 من المهام الروتينية إلى أدوار التمكين: المهمة جزء من العمل الذي يسند إلى الشخص.3 بينما الدور جزء من النظام االجتماعي الحركي الذي يوفر للشخص المسؤولية ويسمح له باستخدام قد ارته ويتيح له حرية التصرف لمقابلة الهدف. من أنظمة الرقابة الرسمية إلى مشاركة المعلومات: تخدم المعلومات أغ ارضا مختلفة المنظمة ويجعلها تعمل في المستويات الفضلى.4 لذلك فإن توسيع نطاق المشاركة فيها يحافظ على وظائف قنوات االتصاالت مع العاملين مما يتيح فرص التعلم من الجميع وللجميع. من است ارتيجية المنافسة إلى است ارتيجية التعاون: سواء تعلق األمر باتخاذ الق ار ارت أو في فتح حرصت المنظمات على فرض است ارتيجية االستخدام األفضل للموارد لمواجهة المنافسين المنظمات التعلمية تحاول تجميع األعمال من خالل تمكين العاملين االست ارتيجية.3 فهم يعرفون الحاجات والحلول والمشاركة في عمل االست ارتيجية التعاون وحتى مع المنافس تتيح لألعمال فرص التعلم والتكيف مع البيئة المحيطة ذلك مما توفره است ارتيجيات التحالفات والعمل المشترك. من الثقافة المتصلبة إلى الثقافة المتكيفة: تقتضي ضرو ارت التغيير المنظمي أال تكون الثقافة التنظيمية متصلبة التكيف مع البيئة المحيطة واالستجابة للتغيير الحدود والجودة واتخاذ المخاطرة والتحسين ص ص (. اربعا: أهمية المنظمة المتعلمة: تبني إن إمكانات ومز ايا المفاهيم إحدى فلسفة فريدة اإلدارية المنظمة حيث الواعدة تحول المتعلمة للمؤسسات لكن ومشاركتهم في تطوير كما أن است ارتيجية وال أدل على إذ ال يمكن للمنظمة معها لكن المنظمات التعليمية تشجع على االنفتاح وا ازلة المستمر لمقابلة حاجات التغيير في المؤسسات الربحية. المؤسسات الربحية وقد إلى ذكر الربحية نظام الطويل يعتبر دائم وعبابنة )العلي ضرورة التطوير وآخرون بما ملحة فالمنظمة 1112 ص ص )9002 من توفره المتعلمة ( بأن المنظمة المتعلمة: تشجع 1. ايجابية وباحت ارم أعضائها سلبية أم مما على يحفز صقل كذلك على مها ارتهم تثمن من مزيد مها ارت واإلفادة اإلنجاز وقيم.2 من الجميع وتشجيع حلول جديدة للمشكالت مما يزيد من الرضا الوظيفي. يتعلم بعملهم العاملون مما في يجعلهم المنظمة يثمنون المتعلمة أدوار مها ارت ومهام أخرى غير تلك التي تقع ضمن اختصاصهم. اآلخرين خب ارتهم ويكتسبون فتعامل التفكير الذاتية معرفة ويمكنهم كل الحر من وخبرة اآل ارء الذي تتجاوز أداء غيرهم على يساعد سواء قدم المتطلبات ومهام أدوار على أكانت المساواة توليد الخاصة تنسيقية

60 45 3. كما يتوفر في المنظمة المتعلمة مجال لتجريب األفكار الجديدة دون اإلصابة برهاب الخطأ ألنه ينظر إلى كل خبرة جديدة أنها فرصة للتعلم. 4. المنظمة المتعلمة تنمي التفاعل االجتماعي ومها ارت االتصال بين األشخاص مما يوفر جوا من االنفتاح والثقة وتشاطر األفكار. 5. المنظمة المتعلمة تتكيف مع البيئة وتلتقط إشا ارت التنبيه الوليدة التي تشير إلى األنماط واالتجاهات المتغيرة أو التي في طريقها للتطور والتغيير. 6. إن منظمات التعلم تعزز األمل في نفوس العاملين في أن األمور ستكون أفضل في المستقبل. 7. تهيئ المنظمات المتعلمة للعاملين مناخا مالئما ألفكارهم الخالقة. 8. تقدم للعاملين مكانا آمنا لتبني المخاطر الناجمة عن استخدام األفكار الجديدة والسلوكيات والتحديات المطلوبة لتجاوز الواقع واكتشاف المجهول. 9. يتم احت ارم آ ارء كل شخص وأن الكمية التي ال يستطيع تقديمها ال تتحدد أهميتها بمركزه الوظيفي بل بما تملكه من أهمية في حد ذاتها. ويستنتج الباحث مما سبق أن: أن المنظمة المتعلمة تجعل الموارد البشرية في تنافس دائم حول التعلم وزيادة قد ارتهم والتطور والتغيير المتسارع حيث أن ازدياد التحديات في المنظمات ساعد في تغيير المفاهيم التقليدية بالمفاهيم الحديثة. خامسا: أهداف المنظمة المتعلمة: إن من أهم أهداف المنظمة المتعلمة هو تحقيق القدرة التنافسية للمنظمة ولكي يتم ذلك ال بد من توافر الشروط التالية )نجم 1225 ص 126 (: 9. التعلم المستمر: أي أن يكون التعلم عملية مستمرة وليس اهتماما عاب ار. 1. التعلم مسؤولية الجميع: أن يكون التعلم سمة مشتركة في كل أنحاء المنظمة وليس مسؤولية لجنة معينة أو جهة محددة. 1. مصادر التعلم: حيث يمكن الحصول على المعرفة والخب ارت من داخل المنظمة وخارجها ومن أي مكان وفي أي ظرف. 4. تعزيز السلوك التكيفي: الذي يوفر امكانية التكيف مع المواقف المختلفة والتعامل معها حسب ما تقتضيه الحاجة. 5. تحويل التعلم إلى قيمة: أن تتوفر طريقة منهجية لتحويل التعلم إلى نتائج ذات قيمة سواء في زيادة أصول المعرفة وتعظيم أرس المال المنظمة. 6. قياس التعلم: أن يتم القياس بشكل دوري وبطريقة منظمة تعتمد على استخدام المعايرة التنافسية بما يجعل المنظمة أسرع وأثرى وأشمل في التعلم من منافسها.

61 كذلك ذكر الطويل وعبابنه) 1221 ص 12 ( أن من أهداف المنظمة المتعلمة ما يلي: 9. توفير فرص تعلم مستمرة. 1. التوجيه نحو التشارك وتعلم الفريق. 1. اقتناص فرص التعلم ونشره في المنظمة. 4. تدعو العاملين على التشارك في الرؤية والعمل. 5. تستخدم أسلوبا منظما لحل المشكالت. 6. تطبيق المبدأ التجريبي. 7. التعلم من التجارب الذاتية. 2. التعلم من تجارب اآلخرين. ويرى الباحث كذلك أن تطوير الموارد البشرية والمنظمة ككل من خالل االهتمام بالتعلم الفردي والجماعي واستخدام االسلوب المنظم وتطوير إج ارءات العمل والتحفيز والمشاركة في اتخاذ الق ارر يعتبر من أهم أهداف المنظمة المتعلمة. سادسا: ضوابط المنظمة المتعلمة: منذ ظهور فلسفة المنظمة المتعلمة وقد بدأ المفكرون بمناقشة الضوابط التي وضعها سينج للمنظمة المتعلمة فقد وضع سينج خمسة ضوابط للمنظمة المتعلمة في كتابة الضابط الخامس 9112 وهذه الضوابط هي التمكن الشخصي والنماذج العقلية والرؤية المشتركة وفرق العمل والتفكير النظمي. وما دمنا نتحدث عن ضوابط المنظمة المتعلمة فال بد لنا من النظر إليها بشيء من التفصيل على النحو التالي :)Senge,2004,p106( 6- التمكن الشخصي. لقد ذكر )p22,1224( Senge بأن التمكين الشخصي هو تعبير عن نمو الشخصية والتعلم حيث أن األف ارد الذين لديهم مستوى عال من اإلتقان الشخصي يستطيعون باستم ارر أن يوسعوا قد ارتهم للحصول على النتائج في حياتهم التي يسعون إليها حقا ومن سعيهم للحصول على التعلم المستمر تأتي حيوية المنظمة المتعلمة. ويضيف سينج أنه عندما يصبح التمكن الشخصي ضابطا أي نشاط متأصل في حياتنا- فإنه يجسد حركتين مهمتين وهما: أ- التوضيح باستم ارر حول ما هو مهم بالنسبة لنا حيث أننا نمضي وقتا طويال في التعامل مع المشاكل التي تعترضنا حتى نصبح غير مدركين لم نحن على هذا الطريق أصال. ب- التعلم المستمر حول كيف ترى الواقع الحالي بشكل أكثر وضوحا حيث أنه من األهمية بمكان أن تعرف أين أنت اآلن فكم منظمة ملتزمة بخطتها لكن النظرة الواقعية مخالفة لذلك 46

62 ويالحظ هنا أن سينج يركز على التفوق والب ارعة الذاتية لدى أف ارد المنظمة مستمر على توسيع طاقاتهم وقد ارتهم الشخصية وبتوضيح رؤيتهم المناسبة للواقع الحالي النماذج الذهنية. يرى ) Senge, 1224,p28 ( أن من أجل أن يعملوا بشكل النماذج الذهنية هي افت ارضات عميقة الجذور وتعميمات أو حتى صو ار تؤثر على كيفية فهمنا للعالم وكيفية اتخاذ االجر اءات المناسبة سلوك األف ارد داخل المنظمة. أ- ب- وهذا وهناك نوعان من المها ارت الالزمة لبناء النماذج الذهنية )خيرة 5166 ص 616 (: -1 التأمل: بدوره يؤثر على الذي يترتب عليه اإلبطاء في عمليات التفكير من أجل زيادة الوعي بالطريقة التي تشكل النماذج الذهنية. االستفسار: يترتب الذي افت ارضات الفرد واآلخرين الرؤية مشتركة. ذكر و 2004,p191 ( عليه )Senge, "ماذا نريد أن نبتكر " في عقولهم وقلوبهم إج ارء المحادثات بأن الرؤية حول المعرفة تطوير و الرؤى تقاسم و المشتركة تتمثل في اإلجابة على السؤال التالي مثل الرؤى الشخصية التي هي عبارة عن صور أو تصو ارت الناس المحمولة وبقدر ما تتشارك صور تلك الرؤي التي يحملها األف ارد في المنظمة ينتج شعو ار بالقواسم المشتركة المنتشرة داخل المنظمة ويوفر ذلك تماسكا لألنشطة المتنوعة. إن بناء الرؤية المشتركة يمثل قلب المنظمة المتعلمة أن العاملين متحدون للعمل الجماعي المشتركة وهي أيضا الصورة فإن ذلك وبوصلة األداء فيها حيث بوجودها نجد وسيكافح األف ارد من أجل تعلم ما يلزم لتحقيق هذه الرؤية الجماعية لما ستكون عليه المنظمة والتي تبدأ بما يقتنع به الفرد أنه حقيقة ثم تدمج هذه الرؤي الفردية في اتجاه واحد يعبر عن الرؤية المشتركة للمنظمة وعبابنة 1221 أ- 995(. ص ويتم تطوير الرؤية المشتركة وفق ما يلي )سلطان وخضر 5161 تطوير الرؤى الشخصية الشخصية متكامل ليعطي الرؤية العامة. ب-االلت ازم بالرؤية في العمل 31(: ص بحيث تتشابه مع الرؤية العامة للمنظمة ويعني ذلك أن األف ارد سيكونون متحمسين لتحقيقها ولن يضيعوا األوقات في البحث عما سيعملون. ت-إرساء الرؤية ضمن مجموعة من األفكار المحددة التي تجيب عن ثالثة أسئلة )الطويل ويكون مجمع الرؤى وستكون أدوارهم واضحة ماهي الرؤية وما الرسالة أي لماذا هذه المنظمة قائمة ما القيم الجوهرية التي ستحكم التصرف في المنظمة. ث-التركيز على الرؤية االيجابية مقابل الرؤية السلبية.

63 ج- االهتمام بالتوتر االبداعي وااللت ازم بالواقع. ح- التعزيز والوضوح واالتصال وااللت ازم يجعل الرؤى تتجذر وتنتشر. 3- تعلم الفريق. هو عملية تنظيم وتطوير قد ارت وامكانات العاملين في المؤسسة لتحقيق أعلى مستوى ممكن من التعلم فسعي المتعلمون إلي استغالل اإلمكانيات والفرص التعليمية المتاحة داخل المؤسسة وخارجها ضمن منظومة تعلم حديثة ومتطورة يبدأ بالحوار وقدرة أعضاء الفريق على إيقاف االفت ارضات والدخول إلي تفكير مشترك حقيقي وهذا يسمح للمجموعة بالتفكير في أمور ال يمكن تحقيقها بشكل فردي )عاشور 1221 ص 992 (. ويؤكد,2004 p12 ( Senge ) بأن نجاح تعلم الفريق يكون في اتقان ممارسات الحوار والنقاش وهما أم ارن تخلط بينهما الفرق. ففي الحوار يكون هناك مجال استكشاف حر وخالق للقضايا المعقدة والدقيقة حيث يستمع األف ارد لبعضهم البعض بشكل عميق ويتم التخلي عن وجهات النظر الغير مرغوبة على مستوى الفرد وعلى النقيض في النقاش يتم تقديم وجهات نظر مختلفة ويتم الدفاع عنها ويتم البحث عن أفضل الوجهات من أجل دعم النقاش الذي يجب أن يكون في ذلك الوقت وان الحوار والنقاش متكامالن لكن معظم الفرق ال تمتلك القدرة على التمييز بينهما والتحرك بوعي بينهما. ويشيرSenge p220,2004 ( ) إلى ثالثة أبعاد رئيسية لتعلم الفريق داخل المنظمة وهي: 9. ضرورة التفكير بعمق في القضايا المعقدة: فعلى فرق التعلم أن يجعلون الطاقة الذكائية للجماعة أكبر من المجموع الجبري لذكاءات األف ارد وهذا من شأنه تطوير إد ارك كل باتجاه تطوير التعلم المتبادل بين أعضاء الفريق فكل فرد يحتاج لآلخرين لتحقيق هدف متبادل ومتفق عليه عبر تطوير مها ارتهم معا سواء شمل ذلك المعلمين واآلباء أو أف ارد المجتمع أو المجموعات األخرى التي تسعى إلنجاح التغيير المدرسي. 1. ضرورة التجديد والمشاركة التي تقودها الثقة. 1. يلعب أعضاء الفريق الدور نفسه مع أي فريق آخر: أي إذا اجتمع فريق عمل آخر فإنهم يتشاركون التعلم معا ليصبحوا فريقا واحدا موسع. 2- التفكير النظمي. التفكير النظمي هو إطار مفاهيمي ومجموعة من المعارف واألدوات التي يتم تطويرها على مر السنين من أجل الحصول على أنماط أكثر وضوحا تساعدنا في معرفة كيفية تغييرها بفاعلية.)Senge, 2004, p.10( وقد وضع,2004 pp42-52 ( Senge ) قواعد أساسية في التفكير النظمي وهي: 9. مشاكل اليوم تأتي من حلول األمس. 1. كلما ازد الضغط على النظام التربوي تقهقر إلى الخلف. 48

64 1. ينمو السلوك لألفضل قبل أن ينمو لألسوأ. 4. الطريق األسهل دائما ما يقود للخلف. 5. العالج ربما يكون أسوء من المرض. 6. الحل األسرع هو األبطأ "كما في قصة السلحفاة واألرنب". 7. السبب والنتيجة ليسا مرتبطين بالمكان والزمان. 2. التغيي ارت الصغيرة يمكن أن تسفر عن نتائج كبيرة. 1. تستطيع الحصول على قطعة الكيك ولكن ال تستطيع أكلها دفعة واحدة. 92. قسمة الفيل الكبير إلى نصفين ال تعطي فيلين صغيرين. 99. ال مجال للوم. فالتفكير النظامي يرتكز على تغيير العقليات و يسعى إلى تحقيق مصلحة عامة للنظام فهو يساعد أعضاء التنظيم على تحديد وتوضيح أكثر الطرق والنماذج فعالية في إحداث التغيير المطلوب ألنه يتطلب فهم واد ارك العالقات التي تربط بين التصرفات المختلفة و بالتالي اكتشاف األسباب الكامنة و ارء النجاح والفشل ولن تستطيع أي منظمة أن تتحول إلى منظمة متعلمة ما لم يدرك أعضاؤها أهمية التفكير النظامي )خيرة 1299 ص 924(. ولقد أطلق سلطان وخضر) 1292 ص 41 ( على هذا الضابط بالضابط الخامس وذلك ألنه يشكل حجر األساس لضوابط المنظمة المتعلمة فهو يستوعب الضوابط األربعة السابقة ويدمجها في جسم واحد من النظرية والتطبيق مما يوجب على اإلداريين رؤية المؤسسة بهذا النموذج الذي يؤكد على ضرورة رؤية شبكة العالقات البينية أكثر من رؤية عالقة سبب ونتيجة. سابعا: است ارتيجيات المنظمة المتعلمة: إن تعميم منهج التعلم والتشاور المنظم بين الموارد البشرية وتمكينهم واعداد قادة بينهم خالل العمليات اإلدارية المتعددة يؤدي الى انفتاح المنظمة وتواجدها ضمن المنظمات التي تعمل بشفافية االتصال وتبادل المعارف بين مواردها البشرية وبين مستوياتها التنظيمية األمر الذي يؤدي إلى أن تكون هناك است ارتيجيات للمنظمة تجعلها من المنظمات المتعلمة ويمكن تحديد هذا االست ارتيجيات في النقاط التالية: 6. توفير فرص التعلم المستمر: يعنى التعلم المستمر هنا النمو من خالل التعلم والخب ارت واألحداث ويمكن تحقيق ذلك على مستوى األف ارد وعلى مستوى الفريق وعلى مستوى المنظمة ككل بحيث يساعد ذلك في تحقيق األهداف فال يجب أن يبقى الفرد أو الفريق أو المنظمة كما هم بدون تغيير دائم فعملية التعلم المستمر تنطوي على مبدأ التغيير المستمر في الطريقة التي نفكر ونعمل بها من أجل إد ارك المفاهيم والمعارف الجديدة ويذكر أن من أسوء العبا ارت التي تقال هي "أعرف ذلك مسبقا " ألن ذلك يدمر 49

65 بشكل كبير أي فرص تدعم التعلم المستمر.)2010,p82).5 وتشتمل هذه االست ارتيجية على ب ارمج التعلم وعندما ال يكون تعلم ال يكون هناك نمثو Exforsys, والتعلم عبر االنترنت والتدريب التنموي المتعلق بتنظيم وتخطيط المشاريع وتجارب التعلم ال ارئدة التي كتب لها النجاح )24.p.)Tseng,,2010 تشجيع مبدأ الحوار واالستفسار: إن من أولى أولويات تشجيع الحوار واالستفسار يكونوا على استعداد لوضع القضايا الصعبة على الطاولة للنقاش إلعطاء واستقبال ردود األفعال على جميع المستويات قيمة ثقافة الناس في طرح األسئلة بحرية ونأ وكذلك يجب أن يكونوا منفتحين ويعتبر الحوار من أعلى المها ارت االجتماعية وت عر ف قيمة الشيء بمعرفة قيمة المنسوب إليه والحوار هو عمل األنبياء وقادة السياسة والمدرسة الناهضة هي.4 أ. ورجال األعمال المؤسسة والمربين وهو أساس لنجاح األب مع ابنه التي تشيع فيها ثقافة الحوار وكلما ابتعدت والعلماء والمفكرين والصديق مع أخيه المؤسسة عن فتح آفاق الحوار فإن ذلك يوقعها في جو من التشاحن والص ارع )23.p.)Lunenburg &Ornstein,,2012 وكلما ابتعد الفرد عن التعبير عن الذات بالحوار السليم عانى من الشعور بالنقص وربما قاد ذلك لعقدة نفسية )السباعي 1291 ص 71 ( ويمكن لنا ذكر مبادئ الحوار اإليجابي في النقاط التالية: للحوار اإليجابي عدة صفات منها أنه: ب.موضوعي ت.واقعي ث.متفائل ج. صادق د. ذ. يهتم بالموضوع وليس الشخص. يبحث في الوقائع قبل أن يقفز إلى تأويلها. ال يفترض سوء الظن ويتلمس األفضل. ال يخادع وال يكذب. ح. متكافئ الطرفين يحترم فيه كل طرف الطرف اآلخر وال يستعلي عليه. خ. يفتح باب المحبة ويقلل من مساحة الخالف. ليكن منطلقك في كل حوار البحث عن الحق ألتباعه. البد لكل حوار من مرجعية واال تحول إلى جدال مذموم. ر. ابدأ في كل حوار بالمساحة المشتركة بينك وبين اآلخر وال تقفز إلى المختلف فيه أوال. تشيع التعلم التعاوني التشاركي : يبثدأ ذلثك بثثالحوار وقثدرة أعضثاء الفريثثق علثى إيقثاف االفت ارضثثات والثدخول إلثي تفكيثثر مشثترك حقيقثثي وذلك يسمح للمجموعثة بثالتفكير فثي أمثور ال يمكثن تحقيقهثا بشثكل فثردي بثقثة كبيثثرة مثن أجثثل أن يواصثثل الثتعلم الفعثثال ومشثاركة المعرفثثة) وال بثد أن يشثعر فريثق العمثل Hishamudin, et al, 2010,.)p119 51

66 3. إنشاء أنظمة لمشاركة التعلم والمعرفة. يناقش هذا المجال األسس الواجب إتباعها لكي يتم توصيل التعلم لكافة األط ارف المعنية بوسائل غير تقليدية إضافة إلى الرجوع إليها بسرعة عند الحاجة من خالل حفظ هذه األنظمة كتوثيق اإلبداعات ومها ارت المعلمين بشكل دوري ولكي يتم تحقيق ذلك يجب إتباع الوسائل المعاصرة واستغاللها االستغالل األمثل فمثال نعيش في عصر التقدم التكنولوجي الهائل األمر الذي يلزمنا بأن نستخدم ونسخر هذا األمر في نشر المعرفة والتعلم للوصول إليها عند الحاجة وبسرعة. ويشير )p23,2012( Lunenburg & Ornstein إلى ذلك بأن هذه االست ارتيجية أساسها التقنية ولهذا الغرض يتم التأكيد على الب ارمج مثل برنامج لوتس نوتس " Notes " Lotus والذي يعد من الب ارمج القوية متعددة المستويات ألجهزة الكمبيوتر المثبت عليها أنظمة تشغيل Microsoft Windows و Macintosh و Linux والتي تعطيك فرصة التوصل الفوري لكافة المعلومات التي تهمك ويمكن استخدام هذا البرنامج إلرسال وتلقي رسائل البريد عبر إنترنت وكذلك جدولة المواعيد واستع ارض ويب واستخدام التطبيقات التي تم تصميمها لالستخدام مع المالحظات) Internet, 2012(. وب ارمج مايكروسوفت أكسس " Access " Microsoft وهي ب ارمج إدارة قواعد البيانات وتستخدم هذه الب ارمج من أجل مشاركة األفكار عبر الفرق الموزعة وغيرها وكذلك استخدام الوثائق المحوسبة للتغي ارت في مكان معين. 2. تمكين األف ارد من رؤية جماعية مشتركة. تتوقف معايير النجاح في هذه االست ارتيجية على درجة مواءمة المنظمة مع رؤيتها حيث أن الجميع في المنظمة يشارك في إنشاء وتنفيذ التغي ارت التي تأتي من الرؤية.)Lunenburg & Ornstein, 2012, p.23( حيث يشارك أعضاء المنظمة في وضع الرؤية وامتالكها وتنفيذها بشكل مشترك ويتم فيها توزيع المسئولية على مقربة من صنع الق ارر األمر الذي يدفع األف ارد إلي التعرف على ما سيتم محاسبتهم عليه p24(.)tseng, 2010, والرؤية المشتركة هي الصورة الجماعية لما ستكون عليه المنظمة في المستقبل وتنبثق الرؤية المشتركة عن مجموعة من األدوات والطرق للتعامل مع طموحثثات ورؤى جميع األفث ارد في المؤسسة وخارجها وتبصرها من خالل حوار معمق مع الذات وكذلك مع اآلخرين ثم بلورة حس مثن العمل المشترك وبناء تصور للمستقبل الذي يرغبون في تحقيقه معا )الطويل وعبابنة 1221 ص 996(. 1. القيادة االست ارتيجية الداعمة للتعلم. يعتبر القادة الذين يتبنون التعلم بأنهم مفتاح المنظمة المتعلمة فهم يفكرون است ارتيجيا حول كيفية استخدام التعلم لالنتقال بالمنظمة في إطار االتجاهات الجديدة والقيادة االست ارتيجية مهمة لمساعدة 50

67 أعضاء المنظمة على إنشاء رؤية جماعية تجاه المنظمة بأكملها حتى تصبح المنظمة متعلمة.)Tseng, 2010, p.24( ثامنا: الحاجة إلى المنظمة المتعلمة أدت التطو ارت التكنولوجية واالجتماعية واالقتصادية المتعددة إلى تغير بيئة العمل وظهور المنافسة الحادة بين المنظمات من أجل البقاء واالستم ارر ولم تعد المؤسسات التربوية ومنها المدارس استثناء بل أصبحت مطالبة أكثر من أي وقت مضى بأن تواكب المستجدات العلمية والتغي ارت المتتالية وأن تتحول إلى نظام دائم التعلم والتطوير فالمنظمة المتعلمة مفهوم إداري حديث وواعد يجب أن تتبناه المؤسسات الربحية ومن هنا أصبح ل ازما على قيادات المنظمات أن يخلصوا أنفسهم ويخلصوا منظماتهم من األفكار والممارسات التقليدية واألشكال الهرمية والتي في الغالب تعيق عملية التغيير )الرشدان 2011 ص 102 (. وتشير كثير من الد ارسات إلى وجود العديد من المبر ارت المؤدية لحاجة للمنظمة المتعلمة ويمكن لنا عرض بعض العوامل التي تتفاعثثل معا إلب ارز الحاجثثة للتحول إلى المنظمات المتعلمة والتي ذكرها ( سلطان وخضر 2010 ص 24 (: 9. العوامل التقنية. 1. التحول الجوهري في عالم العمل. 1. زيادة تأثير العميل والمعرفة. 4. تغير أدوار وتوقعات العمال. فهذه العوامل مجتمعة تبرز ظهور المنظمات المتعلمة التي تحرص على اكتساب المعرفة وتوظيفها ونشرها وعلى تنمية القدرة على التعلم وتوفير بيئة تنظيمية مشجعة على التعلم الذاتي والمستمر وقد إستطاع )سلطان وخضر 1121 ص 13( الوقوف على أسباب عديدة تدفع بالمديرين نحو ضرورة التحول إلى منظمات متعلمة من بينها: 9. ألننا نريد أداء متمي از ونرغب في تحقيق مزية تنافسية. 1. لكي نتجنب الفشل وحاالت التدهور. 1. لكي نحسن قد ارتنا في إدارة التغيير المخطط. 4. من أجل شحذ همم العاملين في المنظمة نحو الت ازم وتفاعل أكثر في العمل. وقد أضاف )السالم 1113 ص ( بعض األسباب التي تعتبر ضرورية للتحول إلى منظمات متعلمة وهي: 9. أن منظمثثثثات الثثثثتعلم تعثثثثزز األمثثثثل فثثثثي نفثثثثوس العثثثثاملين فثثثثي أن األشثثثثياء سثثثثتكون أفضثثثثل فثثثثي المستقبل. 1. تهيئ منظمات التعلم للعاملين مناخا مالئما ألفكارهم الخالقة. 52

68 .1.4 تقدم للعاملين مكانا آمنا لتبني المخاطر الناجمة عن استخدام األفكار الجديدة والسلوكيات والتحديات المطلوبة لتجاوز الواقع واكتشاف المجهول. يتم فيها احت ارم آ ارء كل شخص الوظيفي بل ما تملكه من أهمية في حد ذاتها. كما وأشار Thomas & Allen تبني مفهوم المنظمة المتعلمة وهي تأثير المستفيدين والمعرفة العالمية وأن الكمية التي تستطيع تقديمها ال تتحدد أهميتها بمركزه )1112 p إلى عدد وتكنولوجيا المعلومات وتطوير أداء العاملين وتوقعاتهم. من المبر ارت التي تبين الحاجة إلى والتغير في أساليب العمل وزيادة وقد أضاف )1113p91 ( Karash أن المنظمات المتعلمة هي بيئة صحية أكثر من غيرها ألنها: تغذي التفكير اإلبداعي والمستقل. تزيد من قد ارتنا على إدارة التغيير. تحسن النوعية. تضمن بيئة عمل فيها درجة عالية من االلت ازم. تطمئن األف ارد على أن األمور ستتحسن تطلق العنان لنتائج أفضل تستجيب لحاجة إنسانية أساسية وهي الحاجة للتعلم والتطور. ومن خالل استع ارض وجهات النظر السابقة نجد أن هناك حاجة ملحة لتحول إلى منظمات متعلمة كي تستطيع مواكبة التطور والتقدم والمعرفة ويتحقق ذلك من خالل: تاسعا: ولتستجيب لحاجة اإلنسان المنظمات الربحية المستمرة للتعلم التعامل مع التغي ارت السريعة وغير المتوقعة يلزمها التحول من المنظمة التقليدية إلى المنظمة المتعلمة. المنظمة المتعلمة تتضمن تطوير مستوى أعلى من المعارف والمها ارت. التعلم في المنظمة من أهم أسس نجاحها وبقائها واستم اررها. من خالل تبني مفهوم المنظمة المتعلمة يتم التأسيس لمستويات أعلى من االلت ازم الشخصي واإلبداع لدى العاملين. نريد منظمة التعلم حتى نكون قادرين على إنتاج أشياء مميزة وغير عادية في بيئة دائمة التغير. عناصر المنظمة المتعلمة: تتميز المنظمة المتعلمة بمجموعة من العناصر التي تتفاعل مع بعضها البعض تفاعال شبكيا وقد ذكر البغدادي والعبادي )1111 ص ص 01-71( خمسة من هذه العناصر وهي: 53

69 2. القيادة: حيث تضطلع القيادة في المنظمة المتعلمة بأدوار جديدة غير األدوار التقليدية للمدير كما أن لها مها ارت جديدة تنسجم والمنظمة المتعلمة وتتحدد األدوار الجديدة لقائد التعلم في ثالثة أمور هي المصمم والمعلم وال ارعي. 1. الشبكية: حيث إن الهرمية تعمل ضد التعلم ليس فقط ألن المعلومات وعناصر المعرفة ستتركز في قمة المنظمة دون تقاسمها مع الحد األدنى وانما أيضا ألنها توجد عقبات المكانة والتقسيم الوظيفي الذي يمنع التقاسم. 3. الثقافة: إن المنظمة المتعلمة كنمط جديد البد أن تتبنى وتطور ثقافة تنظيمية جديدة تقوم على التقاسم واالنفتاح والشفافية والتحسين المستمر الذي يرتكز على التعلم المستمر. 4. التعلم االست ارتيجي: وتتسم المنظمات المتعلمة بالتعلم االست ارتيجي الذي يجعل االست ارتيجية مرنة بقدر غير مسبوق وال شك أن التعلم االست ارتيجي يصبح ضرورة ألنه األساس في تطوير االست ارتيجية االنبثاقية الجديدة في المرحلة القادمة. 3. الطلب على المعرفة: إن المنظمة المتعلمة تتسم بأنها تميل أكثر فأكثر إلى أن تكون ميزة تنافسية تقوم على المعرفة سواء في اكتساب المعرفة من خارج المنظمة أو توليد المعرفة من داخل المنظمة. وتضيف صقر )1113 ص ص ( أن المنظمة المتعلمة تتكون من خمس ركائز أساسية تتفاعل مع بعضها البعض وهي: 2- القيادة المشتركة: حيث يتم تشجيع العاملين على إيجاد طرق جديدة لتطوير المنتجات والخدمات ولتطوير اساليب جديدة لألداء ولخدمة عمالء المنظمة إن اقتسام القيادة والمشاركة في اتخاذ الق ارر تخلق ثقافة تدعم وتساند اهداف وجهود المنظمة المتعلمة بشكل كامل. 1- الثقافة: أ- تمكين العاملين: تشجع المنظمة المتعلمة العاملين الذين يتم تمكينهم من خلق وتجريب طرق ومداخل جديدة فالتميكن يتيح سبال لتكامل المهام ويسمح للعاملين بالتوحد مع أهداف المنظمة. فالعاملين الذين يتم تمكينهم يسعون دائما إليجاد طرقا أفضل إلشباع حاجات العمالء بتكلفة أقل. ب- تنمية اإلحساس الجماعي: تنمى المنظمة المتعلمة اإلحساس بالجماعة والثقة فكل فرد يحتاج للعمل مع اآلخرين ويحترم الجميع بعضهم البعض حيث تتسم الجماعة بالقدرة على االتصال والتعامل الصريح المفتوح الصادق وليتم تجنب المشكالت أو تحويلها إلى إدارة أخرى أو تصعيدها إلى أعلى الهيكل التنظيمي. 54

70 ج- التعلم المستمر: المنظمة المتعلمة ال تستطيع ان تنتج دون وجود عاملين ارغبين التعلم في والتطوير حيث تشجع المنظمات المتعلمة األف ارد على التعلم بطرق متعددة وثقافة التمكين تحمل العاملين مسئولية تحديد المشكالت وايجاد حلول لها القدرة على اتخاذ الق ارر ويعد التدريب أحد الرسمي والتمكين يتطلب مساهمة وتعلم أكثر لدعم التي الطرق تضمن التعليم المستمر وأن التعلم قصير المدى ضئيل االستخدام إذا ما تبعه فقدان ذاكرة طويل المدى وفقدان الذاكرة التنظيمية يعد مشكلة تواجه كثير من المنظمات المتعلمة ينتقض ويشوه من مالمح قدرتها اإلدارية. 3- االست ارتيجية: أ- التوجه بالعميل : سواء كان الهدف الرئيسي للمنظمات المتعلمة يتمثل في إرضاء العميل الحالي أو كسب عمالء جدد فإن است ارتيجيات التوجه بالعميل تعكس التفهم الواضح لمدى أهمية العمالء لنجاح المنظمة ب- منظور طويل األجل : حيث يعد المنظور طويل األجل مطلبا حاسما للمنظمة حيث ان عملية التعلم تحتاج الى وقت كافي. 4- تصميم المنظمة: والذي يتضمن فرق العمل والتحالفات االست ارتيجية والتواصل واالتصاالت بأنواعها وأشكالها. والذي يشمل المسح المكثف والمشاركة في المشكالت وطرح 3- استخدام المعلومات: الحلول للتوجه بالمقاييس. ويتضح للباحث أنه يتوجب على المنظمة ألن تتحول الى منظمة متعلمة أن تمتلك مجموعة من العناصر تتفاعل مع بعضها البعض لكي يتم هذا التحول ويؤتي ثماره وأهم هذه العناصر هي: 2- القيادة ودورها ال ارئد في تنسيق الجهود والدعم والمساندة للعاملين في المؤسسة. - 1 العاملون ورغبتهم في التطور 3- التفاعل واالنسجام بين القيادة والعاملين والعمل بشكل فريقي مما يعمل على سهولة اكتساب وتبادل المعرفة سواء كان داخل المؤسسة أو خارجها ويطور أداءها ويجعلها تنافس المؤسسات األخرى وتكون في الريادة. 4- نشر ثقافة التغيير في المؤسسة والتعلم بشكل مستمر. 3- اكتساب وتوليد المعرفة وتداولها داخل وخارج المؤسسة. 55

71 عاش ار: بناء المنظمة المتعلمة: 56 يتطلب التحول من المنظمة التقليدية إلى المنظمة المتعلمة جهدا كبي ار من قبل أعضاء هذه المنظمات للتحسين المستمر المتعلمة ولكن األهم هو القناعة واإليمان لديهم بضرورة التغيير نحو األفضل الدائم والسعي وعلى الرغم من توضيح األمور التي تميز المنظمات التقليدية عن المنظمات إال أنه ليس هناك أسلوب أو طريقة محددة أو وصفة يمكن اتباعها لتتحول المنظمة إلى منظمة متعلمة )سلطان وخضر (. ص تعتمد أنشطة بناء المنظمة المتعلمة على عدد من العناصر والقد ارت والقيم الفردية والجماعية والتنظيمية الالزمة للتطوير وقد لها تم تطويرها وهي ( السالم ص ص 1113 :) قيم مشتركة: وتمثل المعتقدات األساسية الخاصة بسبب وجود المنظمة وما األشياء المهمة وكيف ستتعامل مع جميع األط ارف ذات المصلحة من وجود المنظمة. 1- النمط القيادي المحفز. 3- االست ارتيجية: التي غرضها االكتشاف والتكيف الهيكل التنظيمي: والذي يوضح األدوار والمسؤوليات والعالقات والذي يتصف بدرجة عالية من المرونة واالستجابة. الموارد البشرية: المها ارت: النظم: فرق العمل: وقد ذكر وأهمها أف ارد لديهم ميول نحو التعلم واالكتشاف ويحملون مها ارت وقد ارت. وهي األساسيات التي يتميز بها العاملون في المنظمة. وهي الطرق الخاصة بتحويل المعلومات ونشرها وتبادلها بين أط ارف المنظمة. الرشدان والتي تتعلم بطاقة أكبر من طاقات التعلم الفردية. )1122 ص 217 ( أن مجموعة من الكتاب أشاروا إلى عدد من الخطوات والم ارحل التي يستوجب القيام بها وتحقيقها للوصول إلى منظمة متعلمة ومنها: 2. االنخ ارط وااللت ازم التام للوصول إلى منظمة متعلمة. 1. رعاية التغيير واالستعداد للتغيير. 3. إدارة المعرفة وتناقلها مخترقا الحدود المادية والذهنية. 4. تشجيع ورعاية التعلم الجماعي. 3. البحث عن الممارسات الناجحة بين األقسام وتقديم الدعم والتقدير والمكافأة. 2. قبول المخاطرة والتسامح مع األخطاء. 7. اإليمان بقدرة الفرد على اإلبداع..0 بناء العالقات وتحفيز االتصال مع اآلخرين وفيما بينهم. 1. التعلم الالنهائي )قبلي- م ارفق بعدي(. 21. تشجيع مباد ارت الم ارجعة والتساؤل.

72 22. المعرفة بالجميع والثقة بالجميع واالنفتاح على الجميع. أحد عشر: معيقات التحول إلى منظمة متعلمة: إن تطبيق وامتالك المنظمات ألبعاد المنظمة المتعلمة يعد نقلة نوعية في النظم التربوية حيث تتعلم المنظمات وتتطور من خالل نفسها واألف ارد الذين يعملون بها ومن خالل التفاعل بين الخب ارت الذاتية واإلفادة من خب ارت المجتمعات التعليمية وال يتم التحول إلى المنظمة المتعلمة من خالل التوجه التقني وحسب )الذي يركز على النتائج أكثر من التفاعل والعمليات( بل ومن خالل التوجه االجتماعي الذي يركز كذلك على العمليات والتفاعل بين العاملين ونجاح هذه المنظمة يحتاج إلى الت ازم على مستوى الفرد والجماعة والى مساهمة جميع العاملين ويقتضي ذلك وجود أنظمة وآليات )عيسان للمنظمة وبيئتها وعمليات تستخدم لتعزيز إمكانات العاملين وتحقيق أهداف مستديمة وآخرون 1117 ص 341(. إال أن هذا التحول تواجهه مجموعة من المعيقات والتي ال بد من التغلب عليها لتحول المنظمة إلى منظمة متعلمة ومنها )جب ارن 1122 ص ص (: 2- معيقات داخلية منها: غياب القيادات التنظيمية الواعية. أ- إحجام القيادات التنظيمية عن تبني أي مفهوم لتحسين المنظمة. ب- ميل القيادات التنظيمية للحفاظ على الوضع ال ارهن. ج- 1- معيقات خارجية وتشمل: التغي ارت الخارجية المفروضة على المؤسسة كالسياسات التطويرية. أ- اختالف المنظمات من حيث الحجم والموارد وما يترتب عليه من أنظمة اتصال وصنع ب- الق ارر. تقاعس المسئولين عن تخصيص موارد كبيرة للتعلم والتدريب. ج- 3- معيقات فردية منها: ميل األف ارد لحماية صورهم اإليجابية واإلبالغ عن نجاحاتهم وتجنب اإلبالغ عن حاالت أ- الفشل. اعتقاد بعض العاملين أن المعرفة ملكة شخصية ومصدر للقوة والتفاوت. ب- تنوع حاجات األف ارد النفسية ج- وتضيف سلطان وخضر )1121 ص 01 ( مجموعة من المعيقات منها: الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة لروح التعاون. اتسام بيئة العمل بالقلق. قلة الوقت الالزم للتفكير. 57

73 زيادة األعباء. عدم توفر درجة عالية من االلت ازم لدى العاملين. االفتقار إلى التنسيق. عدم المشاركة في صنع الق ار ارت ثاني عشر: العالقة بين الخصائص الوظيفية و المنظمة المتعلمة: "يمثل موضوع د ارسة مشاركة الموارد البشرية لبعضهم البعض في بيئة العمل أحد أهم مواضيع السلوك التنظيمي وان نظريات إعادة تصميم الوظائف في الوقت الحاضر تفترض أن الموارد البشرية لديهم مخزون كبير من المها ارت والمعارف واالستعداد والذي يمكن أن يساهم في زيادة فعالية عمل المنظمة بشكل كبير ويمكن استغالل هذا المخزون عندما تكون بيئة العمل مشجعه على ستغالل هذه القد ارت من الموارد البشرية ولقد ظهر خالل العقدين الماضيين بعض المفاهيم الجديدة نسبيا مثل جودة حياة العمل والجودة وفرق العمل الذاتية وجداول العمل المرنة والتعاون الفعال والتعلم والتمكين والقيادة االست ارتيجية وغيرها من المفاهيم التي تؤدي الى تعظيم مساهمة الموارد البشرية وتعاونهم لتحقيق أهداف المنظمة")الخميس 1112 ص (. 30 "ويرى الباحث أن خصائص الوظيفة من المتغي ارت التي وجدت اهتماما من المنظرين في مجال الد ارسات التنظيمية وذلك لتأثيرها على الدافعية الداخلية لألف ارد والتي بدورها تؤثر على العديد من المخرجات السلوكية والعاطفية للموارد البشرية مما ينعكس على أداء المنظمة ككل. ومن البديهي أن الحافز الداخلي الذي تستثيره الخصائص الوظيفية له أثر على مدركات األف ارد عن أنفسهم وعملهم والمنظمة بشكل عام كما أن كون مدركات خصائص الوظيفة هي مدركات معرفية وليست عاطفية فإن االعتقاد بأثرها على المنظمة المتعلمة ال يمكن تجاهله. وباستع ارض نتائج الد ارسات التي تناولت الكشف عن أبعاد المنظمة المتعلمة نجد أن المكافآت التي تشبع الحافز الخارجي للموارد البشرية توثر على أداء الموارد البشرية للدور الرسمي بينما يؤثر إشباع الدوافع الداخلية لألف ارد إلى قيامهم بأداء المنظمة المتعلمة وحسب مفهوم نموذج الخصائص الوظيفية فإن توفر مستويات عالية من خصائص الوظيفة سوف تزيد من الحافز الداخلي لمواردها. وهذا ما يفضي إلى احتمال وجود تأثير معنوي مباشر لخصائص الوظيفة على المنظمة المتعلمة. "وفي هذه األيام تتغير المجتمعات بسرعة فائقة ويجب على المنظمات أن تأخذ الدروس والعبر من أصغر األشياء في محيطها من األزمان الماضية فإن المنظمات ترمي بثقلها باتجاه التعلم الفاعل وأن المنظمات المتعلمة تعد القاعدة التي يرتكز عليها ثبات المؤسسات والشركات في المنافسة وأن امكانية التعلم عند كل الموظفين والمستويات التنظيمية يجعلهم أكثر قدرة على زيادة اإلنتاجية وتقديم الخدمات المتطورة التي تواكب العصر هذا من جانب ومن جانب أخر فإن الفوائد التنظيمية وتقديم خدمات أفضل لعمالئها واالهتمام بجودة حياة العمل للموظفين كل ذلك يحتم على 58

74 لذا المنظمات أن تبحث عن التطور المثالي لإلمكانات والقد ارت الممكنة للعاملين وذلك لتلبية احتياجاتهم فإن هناك اسباب عديدة لتصميم األعمال واألكثر أهمية منها الفعالية وايجاد طرق جديدة لتقديم المنتجات والسلع والخدمات واستخدام الموارد المادية والبشرية بشكل أفضل وتحديد أهمية الوظائف ووضوحها وذلك لزيادة الدافعية لديهم للقيام بالمسئوليات التنظيمية للعاملين وتطوير ظروف العمل وبالتالي فإن التصميم غير المناسب للوظائف ينتج عنه اإلعياء الوظيفي وزيادة دو ارن العمل وتضاؤل الدافعية وقلة اإلنتاجية وزيادة التكاليف التنظيمية والتشغيلية") 3818 al,.) Zare et 59

75 نبذة عن املبحث الثالث شركة االتصاالت الفلسطينية جوال مقدمة. أوال : رؤية شركة جوال. ثانيا : مهمة شركة جوال. ثالثا : أهداف شركة جوال. رابعا : التحديات اليت تواجه شركة جوال. خامسا : سياسة شركة جوال اجتاه اجملتمع. سادسا : سياسة شركة جوال اجتاه البيئة. سابعا : السياسات البيئية ثامنا : اهليكل التنظيمي للشركة. تاسع ا : اخلدمات املميزة ملشرتكي جوال. 61

76 شركة االتصاالت الخلوية جو ال مقدمة: تأسست شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية "جو ال" في صيف عام 1220 كمشروع تابع لشركة االتصاالت الفلسطينية "بال تل". تحول المشروع في 21 كانون األول من العام 3888 إلى شركة مساهمة خصوصية. وألن الشبكة التي أقامتها الشركة هي الشبكة الفلسطينية األولى فقد دفعت جوال حق استغالل رخصة إقامة مشروع الهاتف الخلوي الفلسطيني. جوال" هي إحدى شركات مجموعة االتصاالت الفلسطينية وتعتبر المزود الفلسطيني األول لخدمات االتصال الخلوي في فلسطين حيث استطاعت أن توفر خدمة االتصال الخلوي بأحدث الوسائل العالمية في ظل ظروف سياسية واقتصادية واجتماعية صعبة كان يعيشها المجتمع الفلسطيني خالل تلك الفترة حيث وصلت "جوال" الليل بالنهار وبالعمل الدؤوب تكللت الجهود المبذولة بطبع أولى بصمات النجاح بانطالقها تجاريا في عام وقع اختيار "جوال" على نظام GSM األكثر استخداما في العالم كونه يتماشى مع التطو ارت التكنولوجية المتسارعة في االتصاالت كما تعاقدت "جوال" مع شركة اريكسون السويدية الستي ارد األجهزة والمعدات الرئيسية والمقاسم وأجهزة نظام الفاتورة وخدمات المشركين وهي إحدى أكبر الشركات في مجال الهواتف الخلوية في العالم و ضمانا لتقديمها خدمات ذات جودة عالية وبأسعار منافسة. تقوم الشركة بتوفير تغطية شاملة لأل ارضي الفلسطينية. وتتضمن خطة التغطية عدة م ارحل لبناء 1288 برجا في الضفة الغربية وقطاع غزة. وبذلك تصبح الشبكة مؤهلة الستيعاب 2 مليون مستخدم ومشترك. وتجري جوال حاليا االستعدادات لزيادة عدد محطات اإلرسال مما يضمن توفير بنية تحتية لعدد أكبر من المشتركين بالرغم من الع ارقيل اإلس ارئيلية المستمرة والمنافسة غير الشرعية مع الشركات الخلوية اإلس ارئيلية التي تعمل بشكل غير قانوني في األ ارضي الفلسطينية فال تدفع ثمن رخصة وال تفي بالض ارئب للسلطة الفلسطينية وهي حالة نادرة بل ووحيدة في العالم. وقد قامت "جوال" بمضاعفة استثما ارتها المالية والتقنية من أجل تحقيق أفضل مستوى من التغطية والخدمات وتمكنت من تحقيق نجاحات متتالية وملموسة على أرض الواقع منذ اللحظة التي بدأت فيها تقديم خدماتها عام 1222 وأثبتت وجودها كأول شركة لالتصاالت الخلوية في فلسطين وصوال الختيارها من قبل أكثر من 3.2 مليون مشترك في عام 3812 مثبتة قدرتها الفائقة على مد جسور الثقة والكفاءة واالعتماديه مع المجتمع عبر اهتمامها بجميع الفئات واألف ارد ومنذ انطالقها نجحت جوال في وقت قصير للغاية بتحقيق األهداف التي وضعتها نصب أعينها بحصة سوقية تمثل % 20 من السوق الفلسطينية باإلضافة لحصولها على شهادة "جودة إدارة البيئة" العالمية )ISO14001( 60

77 عام 3888 وعبر شبكة م اركز خدماتها التي تضم 38 مرك از مجه از على أعلى المستويات وأكثر من 1728 موزع رئيسي وفرعي وأكثر من جوال من تأدية المهمة في التواصل فيما بينهم مشغال في أكثر من الصعبة حيث أصبحت جزءا أساسيا منفذ بيع في الضفة الغربية وقطاع غزة من وتمكنت حياة مشتركيها الذين يعتمدون عليها وانجاز أعمالهم باإلضافة إلى توفير خدمة التجوال الدولي مع أكثر من غزة ولم يكن لهذه النجاحات أن حيث خالل عام دوله وبمستوى تغطيه يصل الى إال تتحقق بفضل كادرها % الوظيفي من مناطق الضفة الغربية وقطاع عالي بلغ عدد الموظفين في الضفة الغربية وقطاع غزة األداء وعالمي المستوى يصلون الليل موظفا 288 بالنهار عمال على تحسين وتطوير باقات ب ارمجها وخدماتها واختيروا بعناية وبعد العديد من االختبا ارت ليمثلوا نخبة مميزة من شباب الوطن) موقع شركة جوال.) وتعمل جوال باستم ارر على إث ارء خب ارتهم العملية والعلمية من خالل الدو ارت التدريبية والتقنية المتواصلة وتوفير بيئة عمل صحية ومالئمه وتطبيق ب ارمج ومشاريع متخصصة وذات مقاييس عالمية في رفع الكفاءة وبالتعاون مع شركة االستشا ارت العالمية المتخصصة في الموارد البشرية" Hay "Group حيث طورت جوال نظام الموارد البشرية وهيكلها التنظيمي واإلداري بما يخدم مصلحة العمل ويرفع من كفاءة األداء إلى أعلى المستويات. أوالا: رؤية شركة جوال: أن تظل جوال على قمة الشركات ال ارئدة في السوق الفلسطينية التي توفر خدمات االتصال الخلوي بكفاءة وفاعلية وموثوقية لجميع مشتركيها متغلبة على جميع المصاعب والمعوقات ويكون لهذا الدور األكبر في التقريب بين الجميع ولم شملهم وتسيير أعمالهم وأن يتواصل نموها جنبا الى جنب مع نمو االقتصاد الوطني. ثانيا: مهمة شركة جوال: اإلصغاء لمشتركينا أف اردا وشركات وتلبية احتياجاتهم المتجددة. العمل باستم ارر على تطوير شبكة اتصاالت متينه وآمنه في جميع أرجاء الوطن. تأهيل كوادر وظيفية عالية األداء تصبح قدوة بمهنيتها وشفافيتها. تخطي وتذليل العقبات التي تعترض سبيل تقدمها لتحقيق رؤيتها على أرض الواقع. هوية وقيم شركة جوال: واهتمام ود وتواصل للثقة وأهل وسالسة ورؤية ال يحدها المستحيل. ( موقع شركة جوال.) 62

78 ثالثا: اربعا: أهداف شركة جوال: توفير أحدث نظم وخدمات تكنولوجيا االتصاالت والخدمات المضافة لتلبية كافة احتياجات الزبائن في كافة التجمعات. وأنظمة المعلومات وت ارسل المعطيات تحقيق عوائد استثمارية مجدية للمساهمين والمحافظة على استثما ارتهم والعمل على تحقيق توقعاتهم وطموحاتهم وتأمين االتصال والتواصل معهم بشكل مستمر. تقديم أوسع رزمة من الخدمات ألكبر قاعدة من المشتركين في كافة المناطق الفلسطينية. المساهمة في واألنشطة بناء لبنات المجتمع الفلسطيني من خالل دعم أكبر قدر ممكن من المباد ارت االجتماعية عالقة تواصل متميزة بين والتربوية والتعليمية والصحية واالقتصادية وتطوير البنية التحتية لخلق طموحات المجتمع وتعزيز قد ارته.) أبو رحمة 3818 التحديات التي تواجه شركة جوال: ص: شركات المجموعة والمجتمع الفلسطيني بما يساهم في تحقيق.)03 تنافس جوال أكبر ثالث شركات إس ارئيلية في الشرق األوسط التي تعمل بشكل غير شرعي في األ ارضي الفلسطينية خارقة كل االتفاقات الموقعة. هذه الشركات ثمن رخصة للسلطة الفلسطينية خارقة بذلك اتفاقية أوسلو وقانون فرغم عملها في األ ارضي الفلسطينية ال تدفع االتصاالت الفلسطيني كما ال تدفع ضريبة القيمة المضافة في فلسطين أو في إس ارئيل وباإلضافة إلى ذلك تتعامل هذه الشركات مع السوق الفلسطيني بخطة اإلغ ارق. ظل وجود وقد دخلت جوال إحدى أكبر أسواق التنافس في مجال االتصاالت في الشرق األوسط "شركة المنافس الوطنية موبايل" في وفي ظل هيمنة الشركات االس ارئيلية التي تعمل بشكل غير رسمي داخل األ ارضي الفلسطينية ولكنها أصرت على المضي قدما لخدمة مشتركيها والوصول لمستوى الخدمة االحت ارفي الذي ال يختلف عن المستوى الذي تقدمه الدول األوروبية. ورغم كل التحديات والمعوقات التي تواجهها جوال سواء من الشركات الخلوية اإلس ارئيلية أو من السلطات اإلس ارئيلية المستمرة التي احتجزت معدات الشركة عدة م ارت وعلى مدار سنوات عديدة بدأت من اتصال مقاسم 3881 وذلك إلعاقة نموها وحصر شبكتها مما اضطر جوال في عام لها في لندن لتكون أول شركة اتصاالت تبعد آالف األميال عن مقرها) موقع شركة جوال.) العتماد 3882 خلوية في العالم تخدم مشتركيها عبر مقاسم وباإلضافة لذلك عملت جوال بأقل قدر من الترددات التي يمكن ألي شركة أن تعمل ضمنها إثر خلوية اتصاالت رفض السلطات االس ارئيلية منحها المزيد من الترددات وخصوصا ترددات الجيل الثالث ولم تكن رحلة جوال سهلة ولكنها وليدة سنوات من النضال والصمود في وجه كل المعوقات 63

79 ألن خدمة مشتركيها وتلبية احتياجاتهم أسلوب حياة في جوال وال ت ازل ماضية في تقديم خدماتها للمشترك الفلسطيني من خالل والمقاسم تحقيق زيادة في حصتها من السوق الفلسطيني حيث يصل جوال ليد كل مواطن فلسطيني. تخفيض األسعار على م ارحل. تحسين الخدمة وتوسيع الشبكة. تدريب الكوادر وخلق جيل فلسطيني مهني متخصص في االتصاالت والخدمات. إضافة خدمات جديدة متطورة. االسثثثتم ارر فثثثي توقيثثثع اتفاقيثثثات التجثثثوال الثثثدولي ليحصثثثل المشثثثترك علثثثى تغطيثثثة دوليثثثة شثثثاملة ( أبو رحمة (. ص ولم تتوقف العقبات عند هذا الحد ففي عام "بجوال" الخاصة احتجز 3881 في المطا ارت والموانئ ومنعت وصولها إلى الشركة فما االحتالل اإلس ارئيلي المعدات أن أوقفت بيع الش ارئح للحفاظ على مستوى الخدمات المتميزة التي تقدمها لمشتركيها) جوال.) كان من جوال إال موقع شركة وأنشأت الشركة في بداياتها أربعة م اركز لخدمات صيانة األجهزة الخلوية حيث حصلت جوال على جائزة التميز من برنامج شركة موتوروال في منطقة أوروبا والشرق األوسط وافريقيا لعام ولم تقتصر العقبات التي واجهت فحسب بل عملت ضمنها وهي "جوال" "جوال" على المنافسة غير الشرعية وعلى احتجاز المعدات بأقل قدر من الترددات التي يمكن ألي شركة اتصاالت خلوية أن تعمل 4.8 MHZ وذلك بعد أن رفضت السلطات اإلس ارئيلية منحها المزيد من الترددات األمر الذي ما ازل يحول دون تمك ن الثالث. وبالرغم "جوال" من المشاكل التي واجهتها من إدخال التطبيقات التي تعتمد على تقنيات الجيل في عام "جوال" تاريخها حيث وصل عدد مشتركيها إلى نصف مليون مشترك. وقامت في عام بتجديد 3887 الشهادة عام "جوال" حصلت على شهادة اآليزو 3882 إال أنه كان عاما ممي از في لتكون "جوال" على هذه الشهادة على مستوى العالم والشرق األوسط. واصلت الشركة تسجيل نجاحاتها ففي عام وصل عدد مشتركي "جوال" إلى مليون مشترك. تكن ولم نيسان من العام "جوال" "نظام إدارة البيئة العالمية" من أوائل شركات االتصال الخلوية التي تحصل تضاعف النصف إلى واحد صحيح حيث بحاجة ألكثر من ثالث سنوات ليصل عدد مشتركيها إلى واآلن تخط ت جوال ) مشترك المليونين وذلك في )موقع شركة جوال

80 أعقاب في الحرب اإلس ارئيلية على غزة مع نهاية عام 3882 وما أصاب أب ارج ومقاسم الشركة من ضرر وتدمير جزء كبير منها حيث منعت سلطات االحتالل الشركة من إدخال أي معدات أو قطع صيانة لتطوير البنية التحتية للشبكة على مدار عامين ونصف. إلى أن تمكنت "جوال" من إدخال أكثر من 22 االحتالل عن المجوال لتابعة لشركة برج تغطية إلى قطاع غزة. "جوال" وذلك في نيسان من عام 3811 بعد إف ارج والسماح بإدخالها لقطاع غزة حيث عملت الطواقم الفنية وبشكل سريع وبدأت بتركيب المحطات وربطها بالمقاسم في سبيل عودة الخدمة إلى قطاع غزة بشكل مميز وأفضل مما كانت عليه سابقا. خامسا: سياسة شركة جوال اتجاه المجتمع: ال يقتصر دور "جوال" المجتمع الفلسطيني من خالل على خدمات االتصال ( موقع شركة جوال.) فحسب بل لها دور اجتماعي فعال في دعم تبنيها للعديد من قضايا الشباب والمجتمع ودعمها لقطاع التعليم على وجه الخصوص ومساهمتها في دعم الرياضة من خالل رعايتها للعديد من البطوالت ودعم األندية الرياضية كما نظمت وأقامت المعارض والدو ارت لخدمة الطلبة والب ارمج التعليمية في الجامعات الفلسطينية باإلضافة إلى رعايتها مجموعة من الفعاليات في المجتمع الفلسطيني بمختلف قطاعاته ناهيك عن توفيرها آالف الفرص للشباب الفلسطيني الذي اعتمد في دخله على الشركة. سادسا: سياسة شركة جوال اتجاه البيئة: تسعى شركة جوال إلى توفير بيئة عمل آمنة وسليمة لموظفيها لتحفيزهم على انجاز مهامهم الوظيفية بكفاءة و أمان كما تحرص على توفير جميع سبل ال ارحة من خالل إنشاء مباني ذات تصميم هندسي مميز تم تصميمها لمقاومة الزالزل حسب المواصفات العالمية و توفير أفضل وأجود أنواع األثاث حيث تم توفير ك ارسي الموظفين بأفضل المواصفات الصحية. وحرصا على سالمة الموظفين قامت الشركة بتوفير أنظمة إنذار واطفاء الحريق في كافة المباني باإلضافة إلى تخصيص موظفي أمن لحماية الشركة وموظفيها على مدار الساعة وتوفير أنظمة الحماية من السرقة وأنظمة الم ارقبة الخارجية والداخلية لحماية المباني ومحيطها. كما وحرصت جوال خالل تجهيز مبانيها على توفير كافة األنظمة وأحدث المواصفات من حيث توفير أنظمة إضاءة داخلية مريحة. الكهرو ميكانيكية بأفضل وتزويد المباني بأفضل أنظمة التبريد والتكييف وأحدث المصاعد العالمية مع توفير الصيانة الدورية والمتواصلة لكافة األنظمة. وتهتم جوال بجوال الخدمات الداخلية والضيافة الالزمة لموظفيها ومشتركيها في كافة األوقات باإلضافة إلى توفير مصادر المياه ومتابعة عمل فحوصات مخبرية لها للتأكد من صالحيتها للشرب واالستخدام. ( موقع شركة جوال.) 65

81 وحصلت "جوال" على شهادة اآليزو "نظام إدارة البيئة العالمية" في عام 3887 وقامت بتجديد الشهادة عام 3882 وعملت "جوال" على نشر التوعية البيئية بين الموظفين من خالل النشاطات البيئة التي يتم تنفيذها داخل الشركة وخارجها عن طريق نش ارت بيئية توزع بشكل دوري على الموظفين وال تقتصر التوعية البيئية فقط على الموظفين بل تحرص الشركة على نشرها داخل المجتمع الفلسطيني وخاصة قطاع الطالب في المدارس والجامعات. وتحرص "جوال" خالل التعامل مع الموردين على ضمان الت ازمهم بالمعايير البيئة في المواد التي يتم تورديها للشركة وفي النشاطات التي يتم تنفيذها من خاللهم وتعمل "جوال" على ضبط كافة العمليات الخاصة بالحفاظ على البيئة مثل إعادة تعبئة عبوات األحبار الفارغة واج ارء صيانة دورية للمولدات والسيا ارت والتخلص من البطاريات السائلة والجافة للمولدات عن طريق إعادتها إلى المورد للتخلص منها بطريقة أمنة بيئيا باإلضافة لقياس مستوى الضجيج داخل الشركة باستم ارر والتفقد الدوري لخ ازنات السوالر لمنع تسرب السوالر إلى التربة. كما وتقوم جوال وبالتنسيق مع جهة التدقيق الخارجية لشركة Global Group بتنفيذ زيا ارت ميدانية دورية لمحطات التوسعة واألب ارج التابعة للشركة لالطالع على مدى الت ازم الشركة في تنفيذ متطلبات نظام إدارة البيئة العالمي اآليزو وقياس نسبة اإلشعاعات الصادرة عنها ومقارنتها مع النسب المسموح بها عالميا. هذا وتلتزم الشركة وموظفيها بتطبيق إج ارءات الحفاظ على بيئة صحية وسليمة من خالل: )موقع شركة جوال.) 1. منع التدخين داخل مباني ومعارض الشركة وم ارفقها وتخصص أماكن محددة لذلك. 3. يلتزم موظفو جوال بتطبيق كافة تعليمات العمل وب ارمج اإلدارة البيئية للحفاظ على فاعلية النظام. 2. يحرص موظفو جوال على فهم وتبني السياسة البيئية وزيادة الوعي البيئي للمشتركين والموردين والمجتمع. 8. يتم التخلص من األو ارق غير الضرورية عن طريق shredderليتم تجميعها والتخلص منها بطريقة آمنة بيئيا. 2. تشجع الشركة موظفيها على اتباع التعليمات الخاصة بالحفاظ على الطاقة من خالل استخدام المصاعد بطريقة فعالة تضمن عدم هدر وقتهم في انتظار وايقاف المصاعد بين الطوابق وتقليل الضغط على المصاعد. واالستعاضة عن ذلك باستخدام الساللم للتنقل بين الطوابق المتقاربة. 66

82 سابعا: السياسات البيئية: "جو ال" تمك نت من تحقيق نجاحات متتالية وملموسة على أرض الواقع منذ اللحظة التي بدأت فيها تقديم خدماتها وأثبتت وجودها كأول شركة لالتصاالت الخلوية في فلسطين وانطالقا من االهتمام الكبير ضمنها الذي توليه الشركة بالبيئة وباالعتماد على مجموعة من القيم ذات العالقة والتي من "طاقمنا يساهم في جهده ووقته من اجل خدمة المجتمع فهو طاقم ملتزم" فقد أخذت جوال على عاتقها مسؤولية الحفاظ على البيئة في جميع أنشطتها. حيث تحرص الشركة من خالل جميع عملياتها إلى منع التلوث والتقليل من التأثي ارت البيئية الناتجة أو المحتملة عن أنشطتها وخدماتها فإننا في جو ال نفخر بالت ازمنا بمجموعة من المعايير التي تساهم بالحفاظ على البيئة وهي: ثامنا: العمل بما يتوافق مع كافة التشريعات والقوانين البيئية المحلية واإلقليمية ذات العالقة بعمليات وأنشطة وخدمات الشركة وتطبيق التشريعات والقوانين البيئية ذات العالقة بمحطات التوسعة وبناء على تعليمات العمل الصادرة عن سلطة جودة البيئة. الحد من الملوثات البيئية الناتجة عن أنشطة الشركة الداخلية والخارجية وذلك من خالل إعداد وتنفيذ الب ارمج البيئية وتطبيق تعليمات العمل الهادفة إلى منع أو الحد من التأثي ارت البيئية السلبية وم ارجعة وتحسين هذه الب ارمج وتعليمات العمل بشكل دوري. رفع الوعي البيئي لدى موظفي الشركة من خالل تنفيذ العديد من المشاريع والفعاليات المتنوعة. عالقة بالبيئة. وضمان التحسين البيئي المستمر على كافة عمليات وأنشطة الشركة التي لها الهيكل التنظيمي للشركة: يتكون الهيكل التنظيمي من االدا ارت واالقسام التالية : 5- سكرتيرة تنفيذية. 2- إدارة المشاريع. 3- المستشار القانوني. ( موقع شركة جوال ) 8- إدارة الموارد البشرية: البشرية والتي تشمل وقسم الم ازيا وادارة الرواتب دائرة الم ازيا والتطوير المؤسسي التدريب والتطوير دائرة وكذلك متضمنة قسم متضمنة تخطيط الموارد وحدة إدارة األداء و قسم التطوير وادارة المواهب وقسم التدريب وقسم شئون الموظفين وقسم شركاء الموارد البشرية. 2- إدارة اللوازم والتوريدات: التي تشمل دائرة المشتريات متضمنة المشتريات التقنية ووحدة إدارة الموردين ووحدة المشتريات العامة قسم الخدمات متضمنة و اللوجستية قسم عمليات الش ارء وقسم وكذلك قسم إدارة المستودعات إضافة إلى الخدمات دائرة اللوجستية دائرة الشئون اإلدارية 67

83 قسم متضمنة محطات التقوية. إدارة التأمينات وقسم الخدمات العامة وقسم إدارة الم ارفق التوعية وشئون وقسم 7- إدارة عمليات الشبكة: والتي تشمل دائرة التشغيل والم ارقبة متضمنة قسم التحكم بالشبكة وقسم التحكم بالمقاسم وكذلك دائرة المقاسم متضمنة قسم تشغيل الخدمات المعلوماتية والشبكة الذكية و قسم تشغيل وصيانة المقاسم وأيضا دائرة التركيبات والصيانة متضمنة قسم الخدمات الفنية قسم األعمال المدنية ومشرف صيانة وتركيبات منطقة الوسط ومشرف صيانة وتركيبات منطقة الشمال ومشرف صيانة وتركيبات منطقة الجنوب إضافة الى دائرة التخطيط تخطيط المقاسم وقسم تخطيط ال ارديو والت ارسل وقسم التوليف وقسم توكيد الجودة. قسم متضمنة 2- إدارة العناية بالزبائن: والتي تشمل دائرة االئتمان والتحصيالت متضمنة قسم منع التحايل وقسم االئتمان وقسم التحصيالت ووحدة التدقيق وكذلك دائرة عمليات والتعزيز والتخطيط متضمنة قسم التخطيط والتطوير وقسم العمليات والتطوير أيضا دائرة عمليات المشتركين متضمنة قسم معالجة الشكاوي وقسم الحفاظ على المشتركين وقسم األنظمة. 0- إدارة إقليم غزة: والتي تشمل الدائرة المالية والتجارية متضمنة قسم اللوازم والتوريدات قسم المالية وقسم الموارد البشرية وقسم الشئون اإلدارية وكذلك الدائرة التجارية متضمنة قسم العناية بالزبائن وقسم المبيعات والتسويق وأيضا الدائرة الفنية متضمنة قسم عمليات الشبكة وقسم التوليف وقسم تخطيط الشبكة وقسم التركيبات والصيانة ووحدة الخدمات الفنية. 2- إدارة المبيعات: والتي تشمل دائرة مبيعات الشركات متضمنة قسم مبيعات الشركات وقسم مبيعات الحسابات االست ارتيجية وقسم دعم مبيعات الشركات ووحدة العناية الذكية وكذلك متضمنة البيع قسم الموزعين ومبيعات المعارض إضافة الى دائرة قنوات دائرة است ارتيجيات عمليات المبيعات متضمنة قسم عمليات المبيعات وقسم تخطيط المبيعات ووحدة نظم معلومات المبيعات. دائرة المحاسبة والتي تشمل االدارة المالية: قسم توكيد متضمنة اإلي اردات وقسم الحسابات العامة وقسم إدارة الحسابات وقسم الحسابات المدينة والتسويات وقسم االصول الثابتة والمخزون وكذلك دائرة التخطيط والتحليل المالي متضمنة الخزينة والنقد وقسم التخطيط المالي واالستثمار وقسم الموازنة والرقابة. إدارة الجودة وقسم تكنولوجيا قسم الدفع المسبق العمليات والدعم والتي تشمل المعلومات: دائرة دعم األعمال إدارة الطلبات وقسم التقارير واالعمال الذكية وكذلك قسم التحليل المالي وقسم عمليات متضمنة قسم االختبا ارت وتوكيد دائرة إدارة اإلي اردات والفوترة وقسم إدارة عالقات المشتركين وقسم معالجة البيانات وأيضا متضمنة وقسم دعم "التطبيقات" قسم قواعد البيانات وقسم دعم متضمنة دائرة "نظام تخطيط الموارد نظام االو اركل" والعمليات وأيضا دائرة ربط التطبيقات متضمنة قسم التطوير وقسم الربط. 68

84 -13 إدارة التسويق: والتي تشمل دائرة إدارة قطاعات المشتركين متضمنة قسم قطاع المشتركين وقسم دعم المشتركين وكذلك دائرة العالقات التجارية واالتصاالت التسويقية متضمنة قسم الرعاية والفعاليات وقسم االتصاالت التسويقية وأيضا دائرة الخدمات وادارة المنتج متضمنة قسم المحتوى وقسم التجوال والربط البيئي وقسم تطوير المنتج والخدمات وأيضا دائرة التخطيط والتسويق االست ارتيجي متضمنة قسم تحليل سلوكيات المشتركين وقسم است ارتيجية التسويق. الخدمات تاسعا: المميزة لمشتركي جوال تسعى جوال لتوفير أفضل الخدمات الممكنة وتعمل باستم ارر على تطبيق ونشر أحدث ما توصل إليه التطور التقني في عالم تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت والمحافظة على التحسين المستمر للخدمات المقدمة لمشتركيها حيث توفر جوال لمشتركيها خدمات مميزة على أعلى المستويات من التطور التكنولوجي عبر ب ارمج متعددة تلبي جميع االحتياجات وتناسب جميع الفئات وبأفضل األسعار كما تعمل على أتمتة المعلومات المتعلقة بخدماتها واج ارءات تفعيلها والغاؤها عبر االرقام المختصرة والرسائل القصيرة وموقع الشركة االلكتروني) موقع شركة جوال.) وفي ظل التقدم التكنولوجي المتسارع تحرص جوال على تزويد مشتركيها بأكثر الخدمات تمي از وتقدما وتسعى لتوقيع اتفاقيات سنوية مع شركة Ericson لتطوير وتحديث شبكتها باإلضافة إلدخال برنامج ) Siebel CRM ( طرح المزيد من الخدمات والعروض المميزة. الرقابة على الشركة: المخصص لخدمات المشتركين لتوحيد منظومة ب ارمجها والتكمن من شركة جوال تخضع للرقابة من قبل السلطة الفلسطينية مباشرة من خالل و ازرة البريد واالتصاالت) موقع شركة جوال.) 69

85 الفصل الثالث الدراسات السابقة احملور األول: الدراسات اليت تناولت اخلصائص الوظيفية. احملور الثاني: الدراسات اليت تناولت املنظمة املتعلمة. احملور الثالث: الدراسات اليت ربطت بني اخلصائص الوظيفية واملنظمة املتعلمة. التعقيب على الدراسات السابقة.

86 مقدمة: إن الد ارسات التي تحدثت عن نموذج الخصائص الوظيفية وعالقته بالمنظمة المتعلمة تكاد تكون معدومة في البيئة العربية ولكن من خالل بحثي عن د ارسات تربط بين متغي ارت الد ارسة وجدت أن هناك د ارسة أجنبية وحيدة ربطت بين متغيري الد ارسة ومن هنا سوف أتطرق إلي بعض الد ارسات التي أجريت في فلسطين وفي البيئات العربية واألجنبية في الخصائص الوظيفية مجال والمنظمة المتعلمة وسوف أقسمها إلي ثالثة محاور والتي تتمثل في محور الد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية ومحور الد ارسات التي تناولت المنظمة المنظمة وكذلك الد ارسات التي ربطت بين الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة. المحور األول الد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية. ) د ارسة ( الوذياني السعودية بعنوان:" اتجاهات المشرفين التربويين ومديري المدارس نحو استخدام اإلثراء المهني في مجال القيادة المدرسية بمؤسسات التعليم السعودي العالي هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على اتجاهات المشرفين التربويين ومديري المد ارس نحو استخدام اإلث ارء المهني كأسلوب في القيادة المدرسية بمؤسسات التعليم العالي بالسعودية ) 9175 وتطبيق أبعاد الخصائص الوظيفية ( هاكمان وأولدهم حيث تمثل مجتمع الد ارسة بعدد 962 مشرفا وتربويا ومدي ار وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات وتحليلها من خالل برنامج spss وتوصلت الد ارسة الى أن اتجاهات المشرفين التربويين ومديري المدارس في التعليم العالي بالسعودية نحو استخدام اإلث ارء المهني في القيادة المدرسية وذلك بدرجة عالية وكذلك وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين حول اتجاهاتهم نحو استخدام اإلث ارء المهني في القيادة المدرسية لصالح المشرفين التربويين - نيجيريا )Nwosu, -2 د ارسة 2013) al, et بعنوان:" الخصائص الوظيفية كمؤشر للتنبؤ بااللت ازم التنظيمي". Job Characteristics As Predictors Of Organizational Commitment Among Private Sector Workers In Anambra State, Nigeria هثثدفت هثثذه الد ارسثثة إلثثى التعثثرف علثثى الخصثثائص الوظيفيثثة كمؤشثثر للتنبثثؤ بثثااللت ازم التنظيمثثي بثين عمثثال القطثثاع الخثاص فثثي واليثثة انثثامب ار فثي نيجيريثثا حيثثث تمثلثثت عينثة الد ارسثثة مثثن )323( فثثردا 70

87 28 12 )112( )112( تضثثم الدارسثثة فثثي شثثاركوا و ار ذكثث بثثين اعمثثارهم اروح تتثث أنثثثى بمتوسثثط سثثنة عمر معياري ارف وانح سنة )1222 ( الوظيفية الخصائص نموذج وهما ارسة للد أداتان استخدمت وقد واولدهم هاكمان واستبانة.) 1222 التنظيمي ازم بااللت خاصة ألين و )ماير النتائج قبول وتم التنظيمي ازم بااللت تتنبأ الوظيفية الخصائص نموذج أبعاد أن الى ارسة الد وتوصلت الخمسة األبعاد من بعدين هناك ألن جزئيا الوظيفة( واستقاللية الوظيفة ارت مها )تنوع ازم بااللت تتنبأ الوظيفي. الوظيفي(. ازم بااللت تتنبأ لم الخمسة األبعاد باقي بينما - )Mukal, et al, 2013) ارسة 3 -د بنغالدش حالة". ارسة د بنغالدش في المالبس قطاع في الوظيفية الخصائص نموذج بعنوان:" Job Characteristics Model Of Hachman and Oldham in garment sector in Bangaladesh a case study at savar area in Dhaka district المالبس قطاع في الموظفين تحفيز على الوظيفية الخصائص تأثير معرفة الى ارسة الد هدفت 188 عدد على ارسة الد ارء اج تم حيث بنغالدش بمنطقة بشكل المالبس مصانع عمال من عامل 1888 بث ارسة الد مجتمع اختيار وتم بنغالدش في سافار منطقة في عشوائي العمال من فرد وتوصلت الوظيفية الخصائص لنموذج الخمسة األبعاد ارسة د تم المالبس صناعة في المتخصصين الصناعية المنشآت في العاملين أن الى ارسة الد المالبس( )صناعة ووضوحها الوظيفة فهم عن ارضون ارت. المها وتنوع العمل لمكان االستقاللية عن ارضين غير لكنهم ألنشطتهم ارجعة ال والتغذية وأن في اإلدارة منشأة الرضا وتحقيق ازمهم والت العمال إنتاجية على وتؤثر دكتاتورية المالبس صناعة سلبا. لديهم النفسية والصحة واإلخالص الوظيفي - )Shirazi, (2013 ارسة 4 -د ارن إي الشرقية". الثقافة في الوظيفية الخصائص نموذج عالقة من "التحقق بعنوان: Examining Job Characteristics Model in an Oriental Culture والتحفيز والرضا الوظيفية الخصائص نموذج بين العالقة من التحقق إلى ارسة الد هدفت ارن اي شرق شمال مشهد بمدينة اللغة تعليم بمعاهد االنجليزية اللغة تعليم ألساتذة الداخلي مجتمع وتمثل استخدام وتم بالمدينة اللغة تعليم بمعاهد االنجليزية اللغة تعليم أساتذة من فردا 130 بعدد الدارسة أن ارسة الد توصلت حيث عليها اإلحصائية ارت االختبا ارء واج البيانات وتحليل لجمع كأداة االستبانة الكتساب ثابتة اهتمامات تتطلب العمل سوق في المنافسة من النجاة المهاريين الموظفين وتحفيز للرضا كمتطلب إلى أدى التعليم مجاالت جميع في التعليمية المؤسسات انتشار وان التنظيمي والوالء والتدريب التعليم اركز لم والنجاح العالية والمنافسة الربحي االقتصاد في ار حاض التدريب قطاع يكون أن فيها. التعلمي للكادر ارفية واالحت والخبرة المعرفة نطاق على كبير بشكل يعتمد 72

88 وتوصلت أيضا إلى أن أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية تحتل دور في مخرجات العمل. 5- د ارسة )السبيعي 2253( - السعودية بعنوان:" الوالء الوظيفي وعالقته بخصائص الملك خالد الدولي بالرياض". الوظيفة لدى الضباط العاملين باألجهزة األمنية بمطار هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على الوالء الوظيفي وعالقته بخصائص العمل لدى الضباط العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض خصائص العمل الخمس الواردة في نموذج هاكمان أولدهام وهي الوظيفة الشعور بأهمية الوظيفة التغذية ال ارجعة( بمطار خالد أصل الدولي بالرياض. وتمثلت عينة الدارسة بعدد ( حيث حرص الباحث على معرفة توافر االستقاللية وتنوع المها ارت وهوية في وظائف الضباط العاملين في األجهزة األمنية 188 فردا من الضباط العاملين بالمطار من 171 ضابطا واستخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البينات والمنهج الوصفي التحليلي بواسطة الب ارمج االحصائية SPSS للتحليل اإلحصائي وتوصلت الد ارسة الى وجود درجة مرتفعة في الوالء الوظيفي لدى الضباط العاملين بالمطار وتبين أيضا وجود درجة عالية على الخصائص الوظيفية باإلضافة لوجود عالقة طردية موجبة بين متغي ارت الدارسة كذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية باختالف متغير عدد سنوات الخبرة ووجود فروق ذات داللة إحصائية باختالف متغير)العمر المؤهل العمى جهة العمل الرتبة( د ارسة 2228( )ج اردات األردن بعنوان: "اإلث ارء الوظيفي وعالقته بالرضا الوظيفي" إتجاهات د ارسة العاملين في المؤسسات المستقل العامة في األردن. الوظيفة هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على عالقة اإلث ارء الوظيفي عينة الد ارسة واستخدم ووضوح الوظيفة الباحث 327 وتنوع مها ارت الوظيفة والتغذية ال ارجعة( بأبعاده )استقاللية وأهمية الوظيفة في الرضا الوظيفي حيث تمثلت موظفا من ثالث مستويات إدارية بثمانية مؤسسات عامة مستقله في األردن اإلستبانة لجمع البيانات ومن ثم تحليلها ب ارناج باستخدام spss وتوصلت الد ارسة الى وجود عالقه بين أبعاد اإلث ارء الوظيفي والرضا الوظيفي في المؤسسات العامة المستقلة باألردن وكذلك وجود رضا بنسبة متوسطة لدى الموظفين عينة الد ارسة باإلضافة إحصائية بين اإلث ارء الوظيفي والرضا الوظيفي تعزى لمتغي ارت ديموغ ارفية مختلفة. لعدم وجود فروق ذات داللة 73

89 7- د ارسة )البلوي 2227 ( - السعودية بعنوان: "الخصائص الشخصية والوظيفية وعالقتها باتجاهات العاملين نحو بيئة العمل الداخلية". هدفت هذه ال العاملين نحو البيئة الداخلية (إلى التعرف على الخصائص الشخصية والوظيفية وعالقتها باتجاهات فردا من أف ارد الشرطة بالمدينة التحليلي بواسطة البرنامج االحصائي وهي محاور الد ارسة إلي وجود بجهاز الشرطة بمنطقة المدينة واستخدم الباحث إلج ارء SPSS االستبانة المنورة حيث تمثلت عينة الدارسة بعدد كأداة لجمع البيانات والمنهج الوصفي عملية التحليل وكانت االستبانة )نمط القيادة ونمط االتصال ووضوح الوظيفة وظروف العمل المادية( مقسمه لعدة وتوصلت اختالف ذو داللة إحصائية بين العاملين بشرطة المدينة المنورة فيما يتعلق بنظرتهم نحو وضوح الوظيفة وذلك باختالف المستوى التعليمي بين كل من العاملين حيث كان حملة البكالوريوس أقل تأييدا من حملة الد ارسات العليا وتبين وجود اختالف ذو داللة إحصائية بين العاملين بشرطة المدينة المنورة فيما يتعلق بنظرتهم نحو ظروف العمل المادية وذلك باختالف المستوى كذلك التعليمي. تبين الد ارسة عدم وجود اختالف وداللة احصائية لدى العاملين بشرطة المدينة المنورة نحو بيئة العمل الداخلية عائدا إلى االختالف في الحالة االجتماعية حيث لم تشر البيانات إلى اختالف ذات داللة احصائية نحو نمط القيادة ونمط االتصال ووضوح الوظيفة وبيئة العمل المادية عائدا لالختالف في الحالة االجتماعية. 8- د ارسة )حسين 2226 ( - السعودية بعنوان:" أثر تصميم العمل السليمانية". في االجهاد الوظيفي د ارسة ميدانية في المستشفيات الخاصة محافظة هدفت الد ارسة الى التعرف على طبيعة العالقة بين تصميم العمل واالجهاد الوظيفي للعاملين في المستشفيات الخاصة العاملة في محافظة السليمانية العشوائية وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات المستشفيات الخاصة مصممة بشكل جيد وأنها تتضمن وأهمية الوظيفة من اإلجهاد والتغذية العكسية ووضوحها واستقالليتها والتغذية العكسية حيث تمثلت عينة الد ارسة بأسلوب العينة و توصلت الد ارسة الى أن األعمال في أغلب خصائص إضافة بأن الوظيفة من تنوع للمها اتر العاملين يشعرون بدرجة مقبولة الوظيفي ووجود عالقة عكسية معنوية بين تنوع المها ارت وأهمية الوظيفة واالستقاللية الوظيفة واإلجهاد الوظيفي. من جهة واالجهاد الوظيفي من جهة وعدم وجود أخرى عالقة معنوية بين وضوح 74

90 - 9- د ارسة )محمد 2226 ( السعودية بعنوان :" أثر الرضا الوظيفي في تحليل وتصميم العمل بحث تطبيقي في مصرف الرشيد )االدارة العامة(". هدفت هذه الد ارسة للتعرف على أثر الرضا الوظيفي في تحليل وتصميم العمل في مصرف الرشيد )االدارة العامة( حيث تسعی الد ارسة للتعرف علی مدی اإلحساس بالرضا الوظيفي والعناصر المشكلة لهذا الرضا وتلك المسببة لعدمه تم سحب عينة عشوائية في مصرف الرشيد )اإلدارة العامة( البالغ عددها )28( موظف وموظفة شملت عينة الذكور بحجم )88( موظف وعينة من اإلناث بحجم ( 28( موظفة وقد تم توزيع االستما ارت على عينة الد ارسة والبالغ عددها )28( موظف وموظفة تم استالمها جميعا. وأظهرت نتائج البحث وجود عالقة ارتباط وتأثير بين متغي ارت الرضا الوظيفي وتحليل وتصميم العمل. فإشباع حاجات الموظفين النفسية باإلضافة الى الم ازيا المادية والرواتب تشجع وتدفع األف ارد للعمل بهدف تحقيق التفوق في مجال زيادة اإلنتاجية. ويتوقف النجاح فيه على توافر العديد من المقومات لعل من أهمها رضا العامل عن العمل الذي يقوم به والنشاط الذي يسهم به في سوق العمل وفسح المجال لهم إلبداء آ ارئهم وتشجيعهم للمشاركة في اتخاذ الق ارر. 52- د ارسة )الفو ازن 2222 ( - السعودية بعنوان:" خصائص العمل ومستوى اإلجهاد الوظيفي المملكة العربية السعودية". د ارسة ميدانية على األجهزة الحكومية في التطرق هدفت هذه الدارسة الى التعرف على خصائص العمل ومستوى اإلجهاد الوظيفي إلى أربعة محاور هي: مستوى ضغوط العمل من خالل ونظرة الموظفين تجاه خصائص العمل والعالقة بين العوامل الشخصية وخصائص العمل وبين مستوى اإلجهاد الوظيفي تؤثر على مستوى اإلجهاد الوظيفي في العمل حيث تم المستويات التنظيمية موظفين 282 ولعدد اختيار تم اختيارهم بطريقة احتمالية حيث وكذلك عينة من الموظفين مستوى ضغوط العمل في األجهزة الحكومية ضعيف وأن المهام التي يؤدونها العوامل التي مختلف على توصلت الد ارسة إلى أن تتسم باألهمية وبتنوع في المها ارت وأن العمل يوفر لهم قد ار من االستقاللية ويزودهم بمعلومات عن كيفية أدائهم في العمل. وبينت الد ارسة أيضا وجود عالقات ارتباطية سلبية بين جميع خصائص العمل ومستوى اإلجهاد الوظيفي وكذلك عالقات سلبية بين بعض المتغي ارت الشخصية الخبرة( في العمل فقد وبين مستوى اإلجهاد الوظيفي وما يخص العوامل التي تؤثر على )العمر والمرتبة الوظيفية مستوى اإلجهاد الوظيفي تبين أنها كالتالي: ( ذاتية العمل واالستقاللية في العمل والخبرة العملية (. 75

91 السعودية - )الخميس 2225 ( ارسة د 55- العاملين المدنيين الموظفين لدى التنظيمية المواطنة بسلوكيات الوظيفة خصائص عالقة بعنوان:" الرياض بالمناطق وفروعها الجوي الدفاع بقوات واإلسكان الهندسية اإلدارة في وسلوكيات الوظيفة خصائص بين العالقة طبيعة على التعرف الى ارسة الد هذه هدفت وفروعها الجوي الدفاع بقوات واإلسكان الهندسية اإلدارة في العاملين الموظفين لدى التنظيمية المواطنة وزعت التي االستبانة خالل من التحليلي الوصفي المنهج الباحث استخدم وقد الرياض في بالمناطق الطبقية العشوائية العينة باستخدام وذلك مفردة 788 والبالغ ارسة الد مجتمع من مفردة 288 على من لكل معنوية ارتباط عالقة وجود الى الدارسة توصلت وقد استبانة 330 الباحث استعاد حيث بين عالقة وجود وعدم ارجعة ال والتغذية الوظيفة ارت مها وتنوع الوظيفة واستقاللية الوظيفة أهمية التنظيمية. المواطنة وسلوكيات ارجعة ال التغذية السعودية - ارني 2225 ( )الزه ارسة د 52- العاملين. أداء في وأثرها الوظيفة خصائص بعنوان:" السعودية". العربية بالمملكة المدني الدفاع ضباط من عينة على مسحية ارسة د الدفاع جهاز في العاملين الضباط أداء مستوى تحديد على التعرف إلى ارسة الد هذه هدفت عام بشكل الوظيفة عناصر ارسة ود المدني بعض على ذلك تطبيق إمكانية مدى ومعرفة القطاعات في العاملين الضباط وأداء الوظيفية الخصائص تلك تحديد بين واالرتباط العالقة ومعرفة العسكرية في والتنظيمية اإلدارية المعوقات ازلة ا في الوظيفي الوصف دور عن والبحث المدني الدفاع جهاز موزعين المدني الدفاع من ضابطا )201( من ارسة الد عينة وتكونت المدني الدفاع في العاملين أداء للتحليل الصالحة االستبيانات عدد وكانت السعودية العربية المملكة في إدارية منطقة عشر ثالث على )872( جهات بين إحصائية داللة ذات إيجابية عالقة وجود إلى ارسة الد نتائج توصلت وقد استبانة الوظيفة في الخدمة سنوات وعدد العلمي والمؤهل العمل الوظيفي. واألداء الحالية عالقة هناك وأن سنوات وعدد التنظيمي الهيكل في المعتمدة الوظيفة ورتبة الحالية الرتبة بين احصائية داللة ذات سلبية وموقع الحالية الوظيفة ومسمي المدني الدفاع جهاز في الخدمة سنوات وعدد العسكرية الخدمة الوظيفي. واألداء الوظيفي الدور وخصائص الوظيفة -53 بعنوان:" آسيا شرق )Saavedra&Kwun, (2000 ارسة د الوظيفية". الخصائص نظرية في مؤثرية ارت عبا Affective states in Job Characteristics theory هذه هدفت ماهية على التعرف الى تؤدي العمل في الفعالة للخبرة المحتملة النتائج على التعرف إلى ارسة الد بين االرتباط لفحص قياس نموذجي استخدم تم حيث الوظيفية الخصائص اثر 76

92 الخمس أبعاد لنموذج الخصائص الوظيفية حيث اعتمد النموذج األول أو األسلوب األول على المقاييس التقليدية ومتعددة تتكون من )اإليجاب والسلب( أما النموذج الثاني اعتمد على استخدام ادوات قياس مختلفة أربع محاور ذاتية باستخدام النموذجين بين أنهما يحققا تقييم واسع النطاق والخاص بالربط بين الحاالت الفعالة والخصائص الوظيفية وتبين في تحليل االنحدار للبيانات حيث تمثلت عينة الد ارسة بعدد مدير في )373( الد ارسة أن الخصائص الوظيفية كانت بمعدل )92( %92 منظمة تعليمية بجنوب شرق أسيا التنوع بالتأثير النشط في و %11 وبينت نتائج من التنوع بالتأثير غير النشط وأن وضوح الوظيفة ودافعية الوظيفة بينهما ارتباط ايجابي بالتأثير النشط وكذلك تنوع مهارة الوظيفة له تأثير نشط أما بالنسبة لتحديد الوظيفة والتغذية ال ارجعة بينهما ارتباط سلبي للتأثير غير النشط فإن قوة حاجة النمو حددت العالقة بين األبعاد المحفزة المحتملة من الخصائص الوظيفية التأثير النشط وغير النشط. -54 د ارسة )العتيبي 5998 ( - الكويت بعنوان:"أثر الخصائص الوظيفية والشخصية وقيم العمل على األداء الوظيفي في القطاع الحكومي بدوله الكويت". في هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على مدى تأثير المتغي ارت الشخصية وقيم العمل على األداء الوظيفي في القطاع الحكومي بدولة الكويت. حيث تمثلت عينة الد ارسة من 743 موظفا و 990 وافدا يعملون ست جهات حكومية تندرج لجمع البيانات وتوصلت الدارسة الى تحت مظلة ديوان الخدمة المدنية هو أن ال ارتب تؤثر على األداء الوظيفي وتوصلت أيضا إلى وجود والجنسية( ووجود تأثير للحالة واستخدم الباحث االستبانة كأداة المتغير الوحيد من بين المتغي ارت الوظيفية التي ثالثة متغي ارت شخصية )الجنس العمر تؤثر بشكل واضح على األداء الوظيفي وعدم وجود تأثير لقيم العمل على األداء الوظيفي االجتماعية على القيم الفرعية التالية: الفخر بالعمل واالندماجية واالنتماء للعمل ولا قيم االجتماعية والقيم الداخلية وكذلك وجود تأثير لمتغير أهمية الوظيفة الدافعية لإلنجاز والقيم االقتصادية والسعي للترقي والقيم الداخلية كما بينت الد ارسة إلى بالعمل واالنتماء للعمل والقيم الداخلية ازداد أداؤه الوظيفي. أنه كلما ازد إيمان الفرد بقيم الفخر 77

93 المحور الثاني: الد ارسات التي تناولت المنظمة المتعلمة. 1 -د ارسة )محمد 2314 ( - فلسطين بعنوان: "عالقة المنظمة المتعلمة بتعزيز إج ارءات السالمة والصحة المهنية في أقسام التصوير الطبي بالمستشفيات الحكومية قطاع غزة(". هدفت الد ارسة إلى التعرف على مدى تطبيق أبعاد المنظمة المتعلمة في أقسام التصوير الطبي بالمستشفيات الحكومية العامة بقطاع غزة وعددها )2( وفقا لنموذج) Marsick&Watkins,2003 ( كذلك التعرف على مدى تطبيق إج ارءات السالمة والصحة المهنية ومن ثم اختبار العالقة بين المنظمة المتعلمة وتعزيز إج ارءات السالمة والصحة المهنية حيث استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات من أف ارد عينة الد ارسة والمتمثلة بعدد 123 موظفا بأقسام التصوير الطبي واسترداد 128 استبانة صالحة للتحليل واعتمد الباحث إلج ارء الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي الذي يقوم على وصف الظاهرة ومن ثم تقديم التفسي ارت المتعلقة بها وتوصلت الد ارسة إلى أن أبعاد المنظمة المتعلمة تطبق بدرجة متوسطة وبوزن نسبي %22 حيث ت اروحت األوساط الحسابية لهذه األبعاد ما بين )2-3( إلى )3.22( كما أظهرت الد ارسة أيضا إلى أن درجة تطبيق إج ارءات السالمة والصحة المهنية كانت متوسطة وكذلك وجود عالقة ارتباطية طردية بين جميع أبعاد المنظمة المتعلمة وتعزيز إج ارءات السالمة والصحة المهنية باإلضافة لوجود عالقة طردية ارتباطية متوسطة بين المحور ككل "المنظمة المتعلمة" وتعزيز إج ارءات السالمة والصحة المهنية. 2 -د ارسة )البنا 2313( - فلسطين بعنوان:"" درجة ممارسة اإلدارة المدرسية بمحافظات غزة وسبل تفعيلها". الست ارتيجيات المنظمة المتعلمة في المدارس الثانوية هدف الدر اسة الى التعرف على في المدارس الثانوية بمحافظات غزة وسبل تفعيلها درجة ممارسة اإلدارة المدرسية الست ارتيجيات المنظمة المتعلمة وتمثلت عينة الد ارسة بعدد 212 معلما ومعلمة في المد ارس الثانية بالمحافظات وبطريقة العينة الطبقية العشوائية من المجتمع االصلي البالغ 8880 معلما عام وقد استخدم الباحث االستبانة والمكونة من 22 فقرة موزعة على سبعة مجاالت للتحليل "محاور" حيث لجمع البيانات والمنهج الوصفي التحليلي باستخدام البرنامج اإلحصائي توصلت الد ارسة إلى أن المنظمة المتعلمة في المدارس الثانوية بمحافظات غزة متوسط. المتوسط الكلي لدرجة ممارسة اإلدارة المدرسية SPSS الست ارتيجيات 78

94 - ارسة د الفتاح 2313 ( )عبد فلسطين -3 بعنوان: مديري لدى المتعلمة المنظمة خصائص توافر "درجة شمال محافظات في الحكومية المدارس نظرهم". وجهات من ووسطها الغربية الضفة المدارس مديري لدى المتعلمة المنظمة خصائص توافر درجة معرفة إلى ارسة الد هدفت لثث المتعلمة المنظمة أبعاد نموذج حسب ووسطها الغربية الضفة شمال محافظات في الحكومية اعتمدت وتمثلت البيانات لجمع كأداة االستبانة الباحثة حيث )Marsick & Watkins ) بعدد ارسة الد عينة ومديرة مدير البالغ االصلي المجتمع من العشوائية الطبقية العينة وبطريقة توافر في جدا كبيرة درجة وجود أهمها كان النتائج من مجموعة الى ارسة الد وتوصلت 022 في ارمج والب السياسات رسم على القائمين اهتمام نتيجة جاءت والتي المتعلمة المنظمة خصائص التعليم. نوعية لتحسين الالزمة ارتيجية االست الخطط إعداد - ارسة 4 -د )الرفاعي وآخرون 2313 ( األردن بعنوان: "مستوى تطبيق المنظمة المتع لمة ومعوقاتها كما ارها ي العاملون في المؤسسات العامة األردنية في محافظة إربد". ارسة الد هدفت العاملون ارها ي كما ومعوقاتها المتعلمة المنظمة تطبيق مستوى على التعرف الى في عامال موظفا )128( على الدارسة طبقت حيث اربد محافظة في االردنية العامة المؤسسات باستخدام قام حيث قصدية وبعينة النشاط بنفس متشابهة أردنية مؤسسات بست عاملين بالمؤسسات استبانة )188( عدد ارجاع وتم موظفا )128( على وزعت والتي البيانات وتحليل لجمع االستبانة المتعلمة المنظمة تطبيق مستوى أن أهمها: من كان والتي النتائج من العديد الى ارسة الد وتوصلت متوسطة. بدرجة كان المتعلمة المنظمة تطبيق معوقات مستوى وأن متوسطة بدرجة كان وجود عدم تعزى إحصائية داللة ذات فروق لمتغير النوع االجتماعي في تطبيق المنظمة المتع لمة ولمتغير الحالة االجتماعية ولمتغير العمر ولمتغير المستوى الوظيفي ولمتغير سنوات ذات فروق ووجود الخبرة الجنس. لمتغير تعزى إحصائية داللة -)Feizi,2013) ارسة 5 -د ارن إي بعنوان: واألداء المتعلمة المنظمة بين للعالقة مسحية ارسة "د الطاقة نقل منظمة في الوظيفي خوزستان". لمقاطعة "Surveying the relationship between learning organization and job performance in power transfer organization of Khuzestan province." الطاقة نقل منظمة في الوظيفي واألداء المتعلمة المنظمة بين العالقة تحديد إلى ارسة الد هذه هدفت خوزستان لمقاطعة ارن بإي مجتمع تمثل حيث الطاقة بمنظمة في العاملين الموظفين جميع من ارسة الد 79

95 172 والبلغ عددهم المقاطعة في موظفا حيث قام الباحث بإعداد استبانتين لجمع البيانات األولى متعلقة بالمنظمة المتعلمة باألبعاد )الرؤية المشتركة قدرة القيادة التجريب نقل المعرفة وفرق العمل( واالستبانة الثانية أعدها الباحث لقياس األداء الوظيفي ليقوم بعدها باختبار العالقة بين المنظمة المتعلمة واألداء الوظيفي وقد أظهرت نتائج الد ارسة إلى وجود عالقة ارتباط موجبة بين أبعاد المنظمة المتعلمة واألداء الوظيفي بحيث احتل بعد "فرق العمل" أعلى معدل ارتباط فيما جاء بعد "نقل المعرفة" بأدنى معدل ارتباط. 6 -د ارسة al,2013) -)Schiena,et بلجيكا بعنوان: "العالقة بين القيادة وخصائص المنظمة المتعلمة في الوحدات العسكرية المنتشرة د ارسة استكشافية". "Relationship between leadership and characteristics of learning organization in deployed military units An exploratory study." هدفت الد ارسة إلى الوصول لتقديم تصور استكشافي حول العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة القيادة وأنماط )التحويلية والتبادلية والتسيبية( لدى القادة الميدانيين في بلجيكا وقد تم التطرق إلى (1990( Senge أبعاد وخصائص المنظمة المتعلمة وفقا لنموذج حيث تمثل مجتمع الد ارسة من 28 ضابطا الضباط القادة الذين خدموا حديثا في مهمات خارجية )أفغانستان ولبنان وليبيا( وعددهم واستخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات لتحليها للخروج بالنتائج التي توصلت إليها وأظهرت الد ارسة نتائج عديدة كان من أهمها وجود عالقة ارتباط مرتفعة بين خصائص المنظمة المتعلمة ونمطي القيادة )التحويلية والتبادلية( في حين توصلت أيضا الى عدم وجود عالقة مع نمط القيادة التسيبية د ارسة Awang,2013) )Abd Rahman & ماليزيا بعنوان: "المنظمة المتعلمة وااللت ازم التنظيمي في المدارس االبتدائية". "The learning organization and organizational commitment in primary school." هدفت الد ارسة للتعرف على العالقة بين المنظمة المتعلمة وااللت ازم التنظيمي لدى كبار المعلمين في المدرسة العامة بماليزيا والذين حضروا برنامج الثالث سنوات المكثف لبكالوريوس أدارة التعليم والبالغ عددهم شخص يمثلون مجتمع الد ارسة حيث قام الباحث باختيار العينة بالطريقة العشوائية 788 والتي تمثلت بواقع مفرده وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع البيانات ليقوم بتحليلها حيث 182 توصلت الد ارسة الى أن مستوى تطبيق المنظمة المتعلمة كان بدرجة مرتفعة كما أظهرت وجود عالقة إيجابية بين المنظمة المتعلمة وااللت ازم التنظيمي وأن هناك تشابك عميق بين المفهومين يظهر أسئلة جديدة بحاجة إلى المزيد من الد ارسات واألبحاث. 81

96 8 -د ارسة )الشلفان 2312 ( - السعودية بعنوان: "دور المنظمة المتعلمة في االلت ازم التنظيمي". هدفت الد ارسة الى التعرف على دور المنظمة المتعلمة في االلت ازم التنظيمي لدى موظفي البنك السعودي بالرياض حيث تم تطبيق الد ارسة على جميع اف ارد مجتمع الدارسة والبالغ عددهم موظفا وتم استرجاع عدد )338( )188( ذلك بموجب أبعاد نموذج المنظمة المتعلمة الذي أعده االلت ازم التنظيمي الذي أعده الى النتائج التالية استبانة حيث استخدم الباحث االستبانة لجمع وتحليل البيانات وقياس Marsick & Watkins 2003 Mowday, Steers, and Porter 1979 أن الحسابي ألبعاد االلت ازم التنظيمي مرتفعة. لمقياس المنظمة المتعلمة وااللت ازم التنظيمي. قيمة المتوسط الحسابي ألبعاد المنظمة المتعلمة متوسط 9 -د ارسة )أبو حشيش ومرتجى 2311 ( فلسطين وأبعاد نموذج حيث توصلت الد ارسة وأن قيمة المتوسط ووجود عالقة إيجابية طردية متوسطة في معامل االرتباط بعنوان: "مدى توافر أبعاد المنظمة المتعلمة في جامعة األقصى من وجهة نظر العاملين". هدفت الد ارسة الى التعرف على مدى توافر أبعاد المنظمة المتعلمة في جامعة االقصى من وجهة نظر العاملين فيها حيث تكونت عينة الد ارسة من )128( موظفا يعلمون بالجامعة بمستوى إداري وأكاديمي. وقد استخدم الباحثان االستبانة كأداة لجمع البيانات وتحليلها وأن الد ارسة توصلت الى أن جميع أبعاد المقياس حصلت على درجة متوسطة وعدم وجود فروق لصالح التخصص على جميع أبعاد المنظمة المتعلمة باستثناء البعد ألبعاد المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير سنوات الخدمة. -13 "ربط المنظمة بالبيئة الخارجية" د ارسة )القواسمه وآخرون 2311 ( - األردن بعنوان: "خصائص المنظمة المتعلمة وأثرها على االداء الوظيفي". ووجود فروق وعدم وجود فروق هدفت الد ارسة الى التعرف على خصائص المنظمة المتعلمة وأثرها على األداء الوظيفي بشركة االتصاالت األردنية وبيان الد ارسة وتمثلت عينة الد ارسة من نوع وقوة العالقة االرتباطية بين تلك الخصائص والتحقق من مصداقية أداة )888( موظف اختيروا بطريقة عشوائية من اصل موظف واستخدم الباحثين االستبانة لجمع وتحليل البيانات وتوصلت الد ارسة الى النتائج التالية: خصائص المنظمة المتعلمة للعينة محل الد ارسة بمستوى متوسط. خصائص المنظمة المتعلمة وفقا لنموذج مارسك وواكتنز وبين األداء الوظيفي. )2288( كانت ووجود عالقة ارتباط إيجابية بين 80

97 82-11 بعنوان: د ارسة )النسور 2313 ( - األردن "أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز التعليم العالي والبحث العلمي األردنية". المتعلمة لث المؤسسي د ارسة تطبيقية في و ازرة هدفت هذه الد ارسة إلى معرفة مدى توافر خصائص المنظمة المتعلمة وفقا لنموذج المنظمة Marsick & Watkins (1993( باإلضافة لمعرفة أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي حيث تمثل مجتمع الد ارسة من جميع العاملين بالو ازرة األردنية والذي بلغ عددهم 288 موظفا من حملة البكالوريوس حيث قامت الباحثة باختيار عينة الد ارسة من الموظفين الحاصلين على درجة البكالوريوس وأعلى والذي بلغ عددهم كأداة االستبانة لجمع البيانات تتوافر فيها خصائص المنظمة المتعلمة والتميز المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي د ارسة )ص باح 2313 ( فلسطين موظفا وقد وتوصلت الباحثة الى العديد من النتائج أهمها: استخدمت الباحثة أن الجهة المبحوثه المؤسسي بدرجة متوسطة كذلك وجود أثر لخصائص بعنوان:" واقع تطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة على شركة االتصاالت الفلسطينية بقطاع غزة". هدفت هذه الد ارسة الى واقع تطبيق مفاهيم المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الفلسطينية حيث تمثل مجتمع الدارسة بعدد الفلسطينية وتم ارجاع عدد موظفا يعمل بوظيفة إداري وفني في شركة االتصاالت استبانة صالحة للتحليل وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة لجمع وتحليل البيانات وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي في الد ارسة. وتوصلت الد ارسة الى الفلسطينية. أن مفهوم المنظمة المتعلمة ينطبق بشكل جيد جدا على شركة االتصاالت وأن البيئة والثقافة التنظيمية تلعب دو ار المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الفلسطينية. االتصاالت الفلسطينية تشجع على اإلبداع. د ارسة 13- )الحواجره 2313 ( - األردن هاما بالتعلم وتؤثر القيادة على مدى مفهوم ووجود عالقة إيجابية بين األف ارد بشركة بعنوان: "مفهوم المنظمة المتعلمة في الجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية". هدفت أعضاء هيئة والبالغ عددهم والزيتونة التعرف على الد ارسة إلى التدريس وتحديد أبرز خصائصها ومؤتة )2822( موظفا والبت ار الخاصة مفهوم المنظمة المتعلمة في الجامعات األردنية من وجهة نظر حيث تمثل مجتمع الد ارسة في مجموعة من الجامعات األردنية وهي والعلوم التطبيقية وجامعة اإلس ارء وجامعة من أعضاء هيئة )األردنية التدريس والهاشمية اليرموك آل البيت( حيث قام الباحث باختيار عينة بواقع )1881( مفردة باستخدام االستبانة وتوصلت الد ارسة أن مستوى تطبيق المنظمة المتعلمة كان بدرجة مرتفعة وأن أكثر صفاتها توليد طاقات ابتكارية وتحفيز ومشاركة األعضاء في دو ارت تدريبية. تواجدا هي قدرة الجامعات األردنية على

98 14- د ارسة )البغدادي 2338 ( - الع ارق بعنوان: "العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة وجاهزيتها كليات التعليم العالي الخاص في بغداد". هدفت للتغيير الد ارسة إلى التحقق من العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة هذه الخصائص المنظمة من أنها منظمة متعلمة واستخدم الباحث خصائص المنظمة المتعلمة الستة وكلية وتمثلت عينة الد ارسة من ال ارفدين الجامعية حيث استخدم الباحث وفقا لتصنيف د ارسة مقارنة في كليتين من وهل من الممكن أن تقيس اإلستبانة كأداة لجمع البيانات Sudharatna & Li (2004( موزعين مناصفة فردا 188 حيث اظهرت الد ارسة الى أن على العاملين في هذه الخصائص يمكنها المتعلمة كما أن هذه الخصائص كانت متوافرة بدرجة عالية كذلك أوضحت الد ارسة متوسط بين خصائص المنظمة المتعلمة وجاهزيتها للتغيير موجب االتجاه. -15 بعنوان: د ارسة al,2005( )Kontoghiorghes,et "اختبار العالقة بين خصائص المنظمة باألبعاد كلية المنصور الجامعية قياس المنظمة أن هناك ارتباط المتعلمة و التكيف مع التغيير االبتكار واألداء التنظيمي". الواليات المتحدة االمريكية Examining the relationship between learning organization characteristics and "."change adaptation, innovation, and organizational performance هدفت الد ارسة إلى اختبار العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة والتكيف مع التغيير االبتكار واألداء التنظيمي وقد اعتمد الباحثون على خصائص المنظمة المتعلمة التالية ودعم اإلد ارك والتعلم للتدريب والتعلم وادارة المعرفة( )تكنولوجيا المعلومات الباحثون االستبانة ومشاركة المعلومات كانت أعلى المذكورة باإلضافة إلى وجود واإلبداع واألداء المنظمي. وتوافر المواد إلنجاز الوظائف وفرق العمل حيث تمثلت عينة الد ارسة بعدد وخدمات التأمين الصحي كأداة لجمع البيانات وتوصلت والصناعة( الد ارسة 082 )االتصاالت والمكافأة على التعلم فردا يعملون في أكثر بالواليات المتحدة األمريكية إلى وبيئة المفتوحة داعمة من مجال وقد استخدم أن خاصية االتصاالت المفتوحة خاصية متوفرة لدى مجتمع الد ارسة من خصائص المنظمة المتعلمة عالقة إيجابية بين خصائص المنظمة المتعلمة والتكيف مع التغيير 83

99 الثالث: المحور الد ارسات التي ربطت بين 1 -د ارسة 2010) al, )Zare, et - إي ارن الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة: بعنوان:" العالقة بين نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة". Relation Between Job Characteristics Model (JCM) and Learning Organization (L O ( هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على العالقة بين نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة وفق نموذج هاكمان واولدهم الوظيفة وتنوع مها ارت الوظيفة حيث طبقت الد ارسة على عددهم البيانات )1222( جميع مفردات باألبعاد الخمسة والتغذية ال ارجعة( ( ونموذج أعضاء منظمة استقاللية الوظيفة المنظمة المتعلمة لث ووضوح الوظيفة وأهمية.Marquardt(2002( 388 وتحليلها مفردة حيث تم استرداد من خالل برنامج SPSS عدد) 102 ( جيهاد الز ارعية بمقاطعة فارز في إي ارن استبانة للتحليل اإلحصائي وقد استخدم الباحثون وأظهرت نتائج ذات داللة إحصائية بين نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة حيث يحتل أعلى معامل ارتباط فيما كان لبعد وضوح الوظيفة أدنى معامل ارتباط. الد ارسة والبالغ استبانتين لجمع وجود عالقة كان بعد التغذية الرجعة جدول رقم )5( ملخص الد ارسات السابقة أوالا: الد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية م الباحث المتغير المستقل المتغير التابع الوذياني 3818 اإلث ارء المهني القيادة المدرسية 1 السبيعي 3812 الوالء الوظيفي الخصائص الوظيفية 3 ج اردات 3880 اإلث ارء الوظيفي الرضا الوظيفي 2 البلوي 3882 الخصائص الوظيفية اتجاهات العاملين نحو آلية العمل 8 حسين 3887 تصميم العمل اإلجهاد الوظيفي 2 محمد 3887 تحليل وتصميم العمل الرضا الوظيفي 7 الفو ازن 3883 خصائص العمل اإلجهاد الوظيفي 2 الخميس 3881 خصائص الوظيفة سلوكيات المواطنة التنظيمية 0 الزه ارني 3881 خصائص الوظيفة األداء الوظيفي 2 العتيبي 1220 الخصائص الوظيفية األداء الوظيفي 18 الخصائص الوظيفية االلت ازم التنظيمي Nwosu, et al,

100 الخصائص الوظيفية تحفيز الموظفين Mukal, et al الخصائص الوظيفية الرضا والتحفيز Shirazi, الخصائص الوظيفية الخبرة الفعالة في العمل Saavedra&Kwun, ثانيا: الد ارسات التي تناولت المنظمة المتعلمة م الباحث المتغير المستقل المتغير التابع محمد 3818 المنظمة المتعلمة السالمة والصحة المهنية 1 البنا 3812 متغي ارت ديموغ ارفية المنظمة المتعلمة 3 عبد الفتاح 3812 متغي ارت ديموغ ارفية المنظمة المتعلمة 2 الرفاعي وآخرون 3812 متغي ارت ديموغ ارفية المنظمة المتعلمة 8 المنظمة المتعلمة االلت ازم التنظيمي 2 الشلفان 3813 ابو حشيش ومرتجى 3811 المنظمة المتعلمة متغي ارت شخصية 7 القواسمه وآخرون 3811 المنظمة المتعلمة األداء الوظيفي 2 النسور 3818 المنظمة المتعلمة التميز المؤسسي 0 صباح 3818 المنظمة المتعلمة متغي ارت شخصية 2 الحواجري 3818 المنظمة المتعلمة متغي ارت شخصية 18 البغدادي 3880 المنظمة المتعلمة التغيير 11 المنظمة المتعلمة األداء الوظيفي Feizi, القيادة المنظمة المتعلمة Schiena,et al, المنظمة المتعلمة االلت ازم التنظيمي Abd Rahman&Awang, المنظمة المتعلمة االبتكار واالداء الوظيفي Kontoghiorghes,et al, ثالثا: الد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة م الباحث المتغير المستقل المتغير التابع الخصائص الوظيفية المنظمة المتعلمة Zare, et al, المصدر: جرد بواسطة الباحث 85

101 جدول رقم )4( يوضح االبعاد المستخدمة في الد ارسات السابقة والخاصة بمتغير المنظمة المتعلمة م الباحث االبعاد المستخدمة في الد ارسة Marsick & Watkins ( 2003 ) محمد 3818 حسب نموذج 1 Marsick & Watkins ( 2003 ) البنا 3812 حسب نموذج 3 Marsick & Watkins ( 1999 ) عبد الفتاح 3812 حسب نموذج 2 Marsick & Watkins ( 1993 ) الرفاعي وآخرون 3812 حسب نموذج 8 حسب نموذج ) 2003 ( Watkins Marsick & 2 الشلفان 3813 Marsick & Watkins ( 1993 ) ابو حشيش ومرتجى 3811 حسب نموذج 7 Marsick & Watkins ( 2003 ) القواسمه وآخرون 3811 حسب نموذج 2 Marsick & Watkins ( 1993 ) النسور 3818 حسب نموذج 0 صباح 3818 الحواجري 3818 الثقافة التنظيمية القيادة األداء التنافسي حسب نموذج ) 1993,1996,1999 ( Watkins Marsick & 2 18 Sudharatna & Li (2004) البغدادي 3880 حسب أبعاد 11 الرؤية المشتركة الهياكل النظر داخليا النظر خارجيا فرص Feizi, البقاء Senge (1990) حسب نموذج Schiena,et al, Rahman&Awang,2013 Abd إدارة التعلم 18 االتصاالت المفتوحة دعم اإلد ارك توافر الماد فرق العمل المكافأة على التعلم بيئة داعمة للتدريب ادارة المعرفة Kontoghiorghes,et al, حسب نموذج 2002) ( Marquardt Zare, et al, المصدر: جرد بواسطة الباحث 86

102 التعليق على الد ارسات السابقة: أظهرت الد ارسات السابقة اهتماما واضحا بمتغيري الد ارسة محل البحث )الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة( وما يمكن أن يحققاه من منافع وفوائد في مختلف المؤسسات على اختالف هوياتها ورسائلها فمن الواضح أن هذين المفهومين لم يأتيا على منظمات بعينها دون الغير فشملت الد ارسات السابقة مؤسسات خدماتية وربحية وأمنية وغيرها. وتأتي هذه الد ارسة في نسق الد ارسات السابقة في مضمونها وفي الهدف العام المرجو من كل متغير على حده ولكن بحسب ما قام به الباحث من استطالع وبحث دقيق فإن هذه الرسالة تعتبر األولى عربيا من نوعها في الجمع بين )الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة( في رسالة واحدة وهذا أهم ما يميزها عن غيرها من الرسائل األخرى. وبالنسبة للد ارسات التي تناولت موضوع المنظمة المتعلمة فقد تنوعت األهداف الرئيسية لهذه الد ارسات فكان هناك مجموعة من الد ارسات تسعى للتعرف على مدى تطبيق أو واقع تطبيق أو درجة توافر المنظمة المتعلمة وخصائصها وأبعادها في الجهة المبحوثه كما يظهر في د ارسة كل من )د ارسة محمد 3818( د ارسة )البنا 1291( )د ارسة عبدالفتاح 1291( د ارسة )الرفاعي وآخرون )1291 )د ارسة 2013, Feizi ( )د ارسة al, 2013 )Schiena, et )د ارسة & Rahman Abd )Awang, 2013 د ارسة )الشلفان 1291( )د ارسة أبو حشيش ومرتجى 1299( )د ارسة القواسمه وأخرون 1299( )د ارسة النسور 1292( )د ارسة صباح 1292( )د ارسة الحواجرة 1292( )د ارسة البغدادي 1222( )د ارسة )2005 al, )Kontoghiorghes, et وعن متغي ارت الد ارسة فنرى أن هذه الد ارسة وضعت متغير المنظمة المتعلمة كمتغير تابع وتتفق مع د ارسة كل من )البنا 3812( )د ارسة al, 2013.)Schiena, et أما باقي د ارسات المحور فكان متغير المنظمة المتعلمة عبارة عن متغير مستقل. وقد اعتمدت هذه الد ارسة نموذج المنظمة المتعلمة ل )3882 Watkins (Marsick & وتتفق في ذلك مع د ارسة )محمد ( 3818 )البنا ( 3812 )الشلفان ( كما اتفقت مع جميع الد ارسات الواردة في منهجية الد ارسة وهي المنهج الوصفي وقد اتفقت الد ارسة بأخذها عينة الحصر الشامل مع د ارسة )الشلفان ( 3813 )الحواجرة ( 3811 أما باقي الد ارسات فقد اختارت طريقة العينة العشوائية. وما يخص النماذج الخاصة بالمنظمة المتعلمة والتي استخدمها الباحثون في الد ارسات السابقة نرى أن معظم الباحثيين استخدم نموذج ) 2003 ( Watkins Marsick & وذلك لشموله أبعاد معاصرة ومهمة تتفق مع عالم المنظمات الحالي وعليه قام الباحث باستخدام نفس النموذج في هذه الد ارسة لحداثته واستخدامه الشائع في األدبيات اإلدارية.وكذلك ليختلف عن ما تم استخدامه في 87

103 الدراسة الوحيدة التي ربطت الخصائص الوظيفية بالمنظمة المتعلمة والتي استخدم فيها نموذج.Marquardt.2002 وبالنسبة للد ارسات التي تناولت الخصائص الوظيفية فنجد أن د ارسات تناولت هذا الموضوع بنفس المصطلح مثل د ارسة )3818 al, ) Zare et وهناك د ارسات أخرى تطرقت إليه بمصطلحات أخرى ذات الصلة والعالقة مثل )الخصائص الوظيفية( ود ارسة )2013, al )Nwosu et د ارسة )3812 al, ( Mukal, et د ارسة )العتيبي 1220( ود ارسات تناولتها بمصطلح )الخصائص الشخصية( مثل د ارسة )البلوي 3882( د ارسة )الفو ازن 3883( د ارسة )2000, Kwun )Saavedra & ود ارسات تناولتها بمصطلح )تصميم العمل( مثل د ارسة ( حسين 3887( د ارسة )محمد 3887( د ارسة )الزه ارني 3881(. أيضا اتفقت هذه الد ارسة مع جميع الد ارسات الواردة التي تناولت موضوع الخصائص الوظيفيثة في منهجية الد ارسة باستخدام المنهج الوصفي التحليلي. أما عن طريقثة اختيثار عينثة الد ارسثة باسثتخدام طريقة المسح الشامل فهي تتفق مع د ارسة )محمد 3887(. أما الد ارسة الوحيدة التي ربطت بين متغيري الد ارسة كانت د ارسة )3818 al, )Zare, et والتي تحدثت عن العالقة بين نموذج الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة على حد علم الباحث. وبناء على ما سبق يمكن القول بأن: 1- الد ارسات السابقة التي تحدثت عن نموذج الخصائص الوظيفية ركزت على التعريف بأهمية أبعاد النموذج والتي تحقق ميزه تنافسية من خالل ربط هذه األبعاد بأبعاد أخرى مثل الرضا الوظيفي واإللت ازم الوظيفي واألداء الوظيفي والمنظمة المتعلمة وغيرها. 3- الد ارسات السابقة التي تحدثت عن نموذج الخصائص الوظيفية تطرقت الى تعريف ابعاد النموذج واهمية تحقيق مستوى عالي من االداء من خالل االهتمام بأبعاد اخرى تسعى للوصول الى الميزة التنافسية 2- اتفقت هذه الد ارسة مع غالبية الد ارسات السابقة في تعريف مفهوم المنظمة المتعلمة وأهم خصائص المنظمة المتعلمة باإلضافة إلى أن هذه الرسالة اتفقت مع د ارسة صبح والتي طبقت على إحدى شركات مجموعة االتصاالت الفلسطينية ( بالتل ) وأن هذه الد ارسة أيضا طبقت على شركة أخرى من شركات مجموعة االتصاالت وهي شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال. 8- تختلف هذه الد ارسة عن الد ارسات المذكورة في أنها استخدمت قطاع الخدمات وبالتحديد قطاع االتصاالت الخلوية. 2- تختلف هذه الد ارسة عن الد ارسات المذكورة في أن العينة المبحوثة في هذه الد ارسة تكونت من جميع االف ارد المكونين لمجتمع الدارسة والذي يمثل كافة العاملين في كافة المستويات اإلداريه 88

104 بشركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة وبالتالي ستعطي صورة أدق ونتائج أكثر دقه مقارنة بالد ارسات السابقة التي استهدفت فئات محددة من المستويات االداريه. 7- تميزت هذه الد ارسة عن معظم الد ارسات السابقة في أنها ربطت أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية بأبعاد المنظمة المتعلمة في قطاع االتصاالت الخلوية وليس كما تم تطبيقها في الد ارسات المذكورة سابقا على قطاع صناعة المالبس ومعاهد تعليم اللغة االنجليزية و جمعيات خيرية وموظفي تكنولوجيا المعلومات والمصارف التجارية وموظفي الجمارك وموظفي الم اركز الطبية وغيرها. 7- تميزت هذه الد ارسة عن غيرها من الدارسات واألدبيات اإلداريه المتعلقة بهذا المجال على حد علم الباحث بأنها الد ارسة األولى عربيا ومحليا تم التطرق إليها وما تتضمنه هذه الد ارسة من أهداف تمثلت بالتعرف على أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية وعالقتها بالمنظمة المتعلمة وقد إجتهد الباحثون على إعداد د ارسات مختلفة في مجالي الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة كل على حده. 89

105 الفصل الرابع اإلجراءات املنهجية مقدمة أوال : منهجية الدراسة ثانيا : جمتمع الدراسة ثالثا : عينة الدراسة رابعا : أداة الدراسة)اإلستبانه( خامسا: مكونات أداة الدراسة سادسا : تصحيح أداة الدراسة سابعا : صدق وثبات االستبانة ثامنا : التوزيع الطبيعي ملتغريات الدراسة تاسعا : األساليب اإلحصائية املستخدمة يف الدراسة

106 مقدمة: يتناول هذا الفصل كافة اإلج ارءات المنهجية المتبعة في هذه الد ارسة السيما وأن المنهجية العلمية هي نسق من القواعد واإلج ارءات التي يعتمد عليها البحث العلمي وهذا النسق مرن وغير مغلق لذا فهو غير منزه عن الخطأ إال أن المنهج يبقى أساسيا في تدوين المعلومات والبيانات التي يحتاجها أي باحث إلنجاز وتحقيق أهداف بحثه كما أن المنهج العلمي هو الذي يلزم الباحث بالدقة ويضمن حياده النسبي الموضوعي بعيدا عن ميوله الشخصية وبالتالي يلزم الباحث بعدم إبداء أريه الشخصي دون تعزيزه بآ ارء لها قيمتها العلمية والتقيد بإخضاع أي والنقاش مهما كانت درجة الثقة فيه إذ ال توجد حقيقة ارسخة بذاتها. لإلج ارءات المنهجية على عدة خطوات أهمها: ومحاور الد ارسة. أوالا: الد ارسة منهجية الد ارسة: منهج الد ارسة ومجتمع أري للنقد فال أري فوق النقد وقد اعتمد الباحث في عرضه الد ارسة وأدوات الد ارسة وصدق وصالحية أداة البحث وثباتها وأساليب التحليل اإلحصائي المستخدمة في مثثثن أجثثثل تحقيثثثق أهثثثداف الد ارسثثثة قثثثام الباحثثثث باسثثثتخدام المثثثنهج الوصثثثفي التحليلثثثي لوصثثثف الظاهرة موضوع الد ارسة )نموذج الخصائص الوظيفية وعالقته بالمنظمة المتعلمة على العاملين في شركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية "جوال" بقطاع غزة( وتحليل بياناتهثا وبيثان العالقثة بثين مكوناتهثا واآل ارء التثثي تطثثرح حولهثثا والعمليثثثات التثثي تتضثثمنها واآلثثثثار التثثي تحثثدثها وهثثثو أحثثد أشثثكال التحليثثثل والتفسثثثير العلمثثثي المثثثنظم لوصثثثف ظثثثاهرة أو مشثثثكلة محثثثددة وتصثثثويرها كمثثثا عثثثن طريثثثق جمثثثع بيانثثثات ومعلومثثات مقننثثة عثثن الظثثاهرة أو المشثثكلة وتصثثنيفها وتحليلهثثا واخضثثاعها للد ارسثثات الدقيقثثة واعتمثثد الباحث مصدريين أساسيين لجمع المعلومات هما: 5 -البيانات األولية: وذلثثثك بالبحثثثث فثثثي الجانثثثب الميثثثداني بتوزيثثثع اسثثثتبيانات لد ارسثثثة بعثثثض مفثثثردات الد ارسثة وحصثر وتجميثع المعلومثات الالزمثة فثي موضثوع الد ارسثة ومثن ثثم تفريغهثا وتحليلهثا باسثتخدام برنثثامج: SPSS Science) Statistical )اإلحصثثائي Package For Social واسثثتخدام االختبا ارت اإلحصائية المناسبة بهدف الوصول لدالالت ذات قيمة ومؤش ارت تدعم موضوع الد ارسة. 2 -البيانات الثانوية: لقثثثد قثثثام الباحثثثث بم ارجعثثثة الكتثثثب والثثثدوريات والمنشثثثو ارت الخاصثثثة أو المتعلقثثثة بالموضثثوع قيثثد الد ارسثثة والتثثي تتعلثثق بالكشثثف عن نموذج الخصائص الوظيفية وعالقته بالمنظمة المتعلمة على العاملين في شركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية "جوال" بقطاع غزة بهثدف إثث ارء موضوع الد ارسة بشكل علمي وذلك مثن أجثل التعثرف علثى األسثس والطثرق العلميثة السثليمة فثي كتابثة الد ارسات وكذلك أخذ تصور عن آخر المستجدات التي حدثت في مجال الد ارسة. 90

107 ثانيا: مجتمع الد ارسة: يتكون مجتمع الد ارسة من جميثع المثوظفين العثاملين فثي شثركة االتصثاالت الخلويثة الفلسثطينية جوال بقطاع غزة والبالغ عددهم )322( موظفا وموظفة وكانت توزيعثة هثؤالء المثوظفين حسثب أمثاكن عملهم في فروع الشركة بقطاع غزة كالتالي: جدول رقم )4(: عدد الموظفين وتوزيعهم حسب فروع الشركة مكان العمل عدد الموظفين فرع رفح فرع خانيونس فرع دير البلح فرع النصي ارت فرع البلد فرع جباليا فرع النصر فرع الجالء إدارة اقليم غزة المجموع ثالثا: المصدر: )شركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال- قطاع غزة 3812( عينة الد ارسة: اشثثثثتملت عينثثثثة الد ارسثثثثة علثثثثى )322( موظفثثثثا وموظفثثثثة مثثثثن المثثثثوظفين العثثثثاملين فثثثثي شثثثثركة االتصثثاالت الخلويثثثة الفلسثثثطينية جثثثوال بقطثثاع غثثثزة مثثثن مجتمثثثع الد ارسثثة بطريقثثثة المسثثثح الشثثثامل وتثثثم اسثثثترداد )312( اسثثثتبانة وبعثثثد فحثثثص االسثثثتبيانات لثثثم يثثثتم اسثثثتبعاد أي اسثثثتبيان وبثثثذلك يكثثثون عثثثدد االستبانات الخاضعة للد ارسة )215( استبانة أي بنسبة %23.3. اربعا: أداة الد ارسة )االستبانة(: اعتمثدت هثذه الدر اسثة )االسثتبانة( كثأداة للد ارسثة فثي جمثع البيانثات المتعلقثة بموضثوع الد ارسثة لمثثا تمتثثاز بثثه هثثذه األداة فثثي جمثثع المعلومثثات مثثن عثثدد كبيثثر مثثن األشثثخاص فثثي وقثثت محثثدد وألنهثثا تعطثثى مسثثاحة كافيثثة ألفثث ارد العينثثة فثثي التفكيثثر دون ضثثغوط نفسثثية كمثثا هثثو الحثثال فثثي المقابلثثة وتتسثثم بالموضثوعية العلميثة فثي النتثائج حيثث قثام الباحثث بإعثداد اسثتبانة لد ارسثة نمثوذج خصثائص الوظيفيثة 92

108 وعالقتها بالمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة من خالل اتباع الخطوات اآلتية: 1- م ارجعة الد ارسات السابقة ذات الصلة بموضوع الد ارسة واالستفادة منها في بناء االستبانة وصياغة فق ارتها. 3- تم إعداد مسودة أولية لالستبانة من أجل تقييمها وعرضها على المشرف وأخذ أريه حول صالحية االستبانة لهذا الد ارسة. 2- إعادة ترتيب مجاالت وأبعاد االستبانة واعادة صياغة فق ارتها وفق التعديالت التي أبداها المشرفين. 8- تم عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين والذين قاموا بدورهم بتقديم النصح واإلرشاد وتعديل وحذف وما يلزم والملحق رقم )3( يبين أسماء المحكمين حيث تم استخدام فق ارت االستبانة الخاصة بنموذج الخصائص الوظيفية وتحكيم أسئلة االستبانة نظ ار الختالف الثقافة في مجتمعاتنا العربية وبما يتالئم معها. 2- في ضوء آ ارء المحكمين وتوجيهات المشرفين تم تعديل بعض فق ارت االستبانة من حيث الحذف أو اإلضافة أو التعديل لتستقر االستبانة في صورتها النهائية كما في ملحق رقم )1(. خامسا: مكونات أداة الد ارسة كما سبق ذكره فإن أداة الد ارسة )باالستبانة( التي تم إعدادها باالستعانة بآ ارء ووجهات نظر المحكمين وذوي الخبرة واالختصاص وتكونت االستبانة من قسمين رئيسيين على النحو اآلتي: القسم األول: تمثل القسم األول بالبيانات الشخصية ألف ارد العينة والمتمثلة في )الجنس العمر المؤهل العلمي سنوات الخبرة المسمى الوظيفي(. القسم الثاني: وهو القسم الذي يعبر عن مجاالت وأبعاد ومتغي ارت الد ارسة حيث تكونت من )78( فقرة موزعة على مجالين رئيسين على النحو اآلتي: المجال األول: ويمثل المتغي ارت المستقلة والذي يقيس الخصائص الوظيفية ويتكون هذا المجال من )27( فقرة موزعة على )2( أبعاد على النحو اآلتي: البعد األول )استقاللية الوظيفية(: يتكون من )2( فق ارت. البعد الثاني )وضوح الوظيفة(: يتكون من )7( فق ارت. البعد الثالث )أهمية الوظيفة: يتكون من )0( فق ارت. البعد ال اربع )تنوع مها ارت الوظيفة(: يتكون من )7( فق ارت. البعد الخامس )التغذية ال ارجعة(: يتكون من )2( فق ارت. المجال الثاني: )المنظمة المتعلمة( يمثل المتغير التابع ويتكون هذا المجال من )30( فقرة 93

109 سادسا: تصحيح أداة الد ارسة: استخدم الباحث تدريج خماسي وفق مقياس ليكرت تعرض فق ارت االستبانة على عينة الد ارسة )Likert Scale( وت عطى فيه اإلجابات أو ازن رقمية تمثل درجة االجابة على الفقرة اإلجابة الدرجة يتضح من الجدول رقم جدول رقم) 5 (: اوافق بشدة 5 لتصحيح أداة الد ارسة بحيث ومقابل كل فقرة خمس إجابات تحدد مستوى موافقتهم عليها كما هو موضح بالجدول رقم )2(: لتصحيح أداة الد ارسة وفق مقياس ليكرت الخماسي أوافق 4 محايد 3 ال اوافق 2 ال اوافق بشدة 5 )2( التي يتم الموافقة عليها تأخذ الدرجة أعاله بأن الفقرة التي يتم الموافقة عليها بشدة تأخذ الدرجة )2( والفقرة )8( أما الفقرة التي تكون نتيجة اإلجابة عليها محايد تأخذ الدرجة )2( في حين أن الفقرة التي تكون اإلجابة عليها ال اوافق تأخذ الدرجة نتيجة االجابة الفق ارت وكل بعد وكل النسبي والجدول رقم عليها ال اوافق بشدة تأخذ الدرجة مجال ضمن أداة )7( منخفض متوسط مرتفع مرتفع جدا (. مستوى الموافقة الوسط الحسابي الوزن النسبي )3( وكذلك الفقرة التي تكون )1( ولتحديد مستوى الموافقة على كل فقرة من الد ارسة تم االعتماد على قيمة الوسط الحسابي وقيمة الوزن أدناه يوضح مستويات الموافقة استنادا لخمس مستويات جدول رقم )6(: مستويات الموافقة على فق ارت وأبعاد مجاالت الد ارسة منخفض جدا أقل من 1.08 أقل من %27 وهذا يعطى داللة واضحة على منخفض 1.08 إلى 3.22 متوسط 3.78 إلى 2.22 مرتفع 2.88 إلى 8.12 %70 إلى %02.2 %23 إلى %72.2 %27 إلى %21.2 جدا من الموافقة على الفقرة أو البعد أو المتوسطات التي تت اروح بين أن المتوسطات التي تقل عن المجال )1.08( ) ( درجة مرتفعة من عدم الموافقة على الفق ارت أو األبعاد ) ( المجال البعد أو )منخفض جدا مرتفع جدا أكبر من 8.38 أكبر من %08 تدل على وجود درجة منخفضة بمعنى وجود درجة مرتفعة جدا من عدم الموافقة أما فهي تدل على وجود درجة منخفضة من الموافقة بمعنى أو المجال بينما المتوسطات التي تت اروح بين فهي تدل على وجود درجة متوسطة من الموافقة أو وجود درجة حيادية تجاه الفقرة أو المقصود كما أن المتوسطات التي تت اروح بين ) ( درجة مرتفعة من الموافقة في حين أن المتوسطات التي تساوي وتزيد عن )8.38( تدل على وجود تدل على وجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة وهذا التقسيم تم تحديده وفق مقياس ليكرت الخماسي الذي تم اعتماده في تصحيح أداة الد ارسة. 94

110 سابعا: صدق وثبات أداة الد ارسة: تم التحقق من صدق وثبات أداة الد ارسة من خالل تطبيق االستبانة على عينة استطالعية مكونة من 28 مفردة وتم اتباع الطرق الموضحة فيما يلي للتأكد من صدق وثبات االستبانة والتحقق من صالحيتها على جميع أف ارد عينة الد ارسة. 5. صدق أداة الد ارسة: أ. الصدق الظاهري )صدق المحكمين(: يستخدم أسلوب الصدق الظاهري بهدف التأكد من مدى صالحية االستبانة ومالءمتها ألغ ارض البحث وتم ذلك من خالل عرض أداة الد ارسة على عدد من المحكمين ذوي الخبرة والمختصين بالموضوع مجال الد ارسة )ملحق رقم 3( وطلب منهم إبداء ال أري فيما يتعلق بمدى صدق وصالحية كل فقرة من فق ارت االستبانة ومدى ومالءمتها لقياس ما وضعت لقياسيه ووصف الموضوع الذي إعدت من اجل الد ارسة فيه كما طلب منهم إبداء وجهة النظر فيما تحتويه االستبانة وادخال التعديالت الالزمة والتي يرونها من وجهة نظرهم مناسبة. وبناء عليه عرضت االستبانة على عدد من المحكمين من مختلف الجامعات والتخصصات ذات العالقه حيث قدم السادة المحكمين العديد من التعديالت على االستبانة حيث قام الباحث باألخذ بهذه التعديالت وتم إعادة صياغة االستبانة في ضوء المالحظات التي قدمها المحكمين حتى أخذت االستبانة شكلها النهائي كما هو موضح في الملحق رقم )1(. ب. صدق االتساق الداخلي: يقصثد باالتسثاق الثداخلي مثدى اتسثاق كثل فقثرة مثن فقث ارت االسثتبانة مثع البعثد أو المجثال الثذي تنتمثثي إليثثه هثثذه الفقثثرة ويثثتم التحقثثق مثثن وجثثود صثثدق االتسثثاق الثثداخلي مثثن خثثالل حسثثاب معثثامالت االرتباط بين درجة كل فقرة والدرجة الكليثة للبعثد أو المجثال الثذي تنتمثي إليثه وذلثك بهثدف التحقثق مثن مثثثدى صثثثدق االسثثثتبانة ككثثثل وفيمثثثا يلثثثي عثثثرض لنتثثثائج التحقثثثق مثثثن صثثثدق االتسثثثاق الثثثداخلي لفقثثث ارت االستبانة حسب األبعاد والمجاالت التي تتكون منها: أبعاد الخصائص الوظيفية: معامالت االتساق الداخلي ألداة الد ارسة لفق ارت المحور األول )استقاللية الوظيفية( والدرجة الكلية لفق ارته كما هو مبين بالجدول رقم )7(: 95

111 م.1 الفقرة جدول رقم )7( معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المحور األول )استقاللية الوظيفية( مع الدرجة الكلية للبعد األول. إنني قادر على العمل دون أن أعتمد على رئيسي المباشر معامل االرتباط مستوى الداللة أمتلك حرية الق ارر في كيفية إنجاز عملي ال يقوم رئيسي بالتدخل بالتوجيه واإلرشاد أثناء العمل يسعى رئيسي بصورة مستمرة لشرح تعليمات وأنظمة العمل يسود الود والتقدير عالقتي برئيسي المباشر يقدر لي رئيسي ما أقوم به من جهود يمنحني رئيسي فرصة المشاركة في اتخاذ الق ارر في العمل أتقبل الرقابة التي يستخدمها رئيسي أثناء متابعته للعمل م يتجاوب معي رئيسي عندما أقدر له اقت ارحا في مجال العمل الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يبثثين الجثثدول السثثابق أن معثثامالت االرتبثثاط بثثين كثثل فقثثرة مثثن فقثث ارت المحثثور األول والدرجثثة الكليثثة لفق ارتثثه دالثثة عنثثد مسثثتوى داللثثة ) ( وت اروحثثت معثثامالت االرتبثثاط بثثين ) ( وبذلك تعتبر فق ارت المحور األول صادقة لما وضعت لقياسه. االتساق الداخلي ألداة الد ارسة لفق ارت المحور الثاني هو مبين بالجدول رقم )8(:.1 الفقرة ( وضوح الوظيفة( والدرجة الكلية لفق ارته كما جدول رقم )8( معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المحور الثاني" وضوح الوظيفة" مع الدرجة الكلية للبعد الثاني أشعر بأن بيئة العمل تشجعني على اإلبداع في عملي معامل االرتباط مستوى الداللة أشعر بأن العمل في الشركة يعزز لدي الشعور باالرتياح أمتلك حرية إنجاز العمل بالطريقة واألسلوب الذي أ اره مناسبا يعمل رئيسي المباشر على شرح المهام المطلوبة مني كثرة تنقل المعاملة بين اقسام الشركة يجعلني محبطا أشعر باني أقوم بأعمال ليس لها عالقة بمهام وظيفتي الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يبين الجدول أعاله أن معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني والدرجة الكليثة لفق ارته دالة عند مستوى داللة ) ( وت اروحت معامالت االرتباط بثين ) ( وبذلك تعتبر فق ارت المحور الثاني صادقة لما وضعت لقياسه. 96

112 االتساق الداخلي ألداة الد ارسة لفق ارت المحور الثالث )أهمية الوظيفة( والدرجة الكلية لفق ارتثه كمثا هثو مبين بالجدول رقم )2(: جدول رقم )9( معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المحور الثالث "أهمية الوظيفة" مع الدرجة الكلية للبعد الثالث مستوى الداللة معامل االرتباط الفقرة م أحافظ على عالقات جيدة مع رؤسائي في العمل تشجع اإلدارة الموظفين على العمل الجماعي من خالل فرق العمل يسود جو الود عندما يجتمع الزمالء بطريقة غير رسمية تقدر ادارتي مالحظاتي حول العمل وتأخذ بها تقوم إدارة الشركة بإش اركي في مناقشة المستجدات بها أعتقد بأنني أساهم بشيء مهم في العمل تتعامل اإلدارة مع الموظفين بالمكاتبات الرسمية تهتم اإلدارة بإبالغي بالمستجدات التي تحدث في الشركة 0. ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يبين الجدول أعاله أن معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثالث والدرجة الكلية لفق ارته دالة عنثد مسثتوى داللثة )8.81( وت اروحثت معثامالت االرتبثاط بثين ) ( وبثذلك تعتبر فق ارت المحور الثالث صادقة لما وضعت لقياسه. االتساق الداخلي ألداة الد ارسة لفق ارت المحور ال اربع )تنثوع مهثا ارت الوظيفثة( والدرجثة الكليثة لفق ارتثه كما هو مبين بالجدول رقم )18(: جدول رقم )01( معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المحور الرابع " تنوع مهارات الوظيفة" مع الدرجة الكلية للبعد الرابع. مستوى الداللة معامل االرتباط الفقرة م يعطيني عملي فرصة في التنويع في مهامي اليومية يتطلب عملي مني مها ارت عالية كي أنجزه بفاعلية يتطلب مني عملي أن أقوم بالمهمات نفسها كل يوم يمتلك العاملون القدرة على القيادة وتحمل المسؤولية أستطيع التكيف والتأقلم مع أي تغي ارت بالشركة تتيح العالقات التعاونية بين الموظفين تبادل الخب ارت والمعلومات 7. ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( =

113 يبين الجدول أعاله أن معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحثور ال اربثع والدرجثة الكليثة لفق ارته دالة عند مستوى داللة ) ( وت اروحت معامالت االرتباط بثين ) ( وبذلك تعتبر فق ارت المحور ال اربع صادقة لما وضعت لقياسه. االتساق الداخلي ألداة الد ارسة لفق ارت المحور الخامس )التغذيثة ال ارجعثة( والدرجثة الكليثة لفق ارتثه كمثا هو مبين بالجدول رقم )11(: جدول رقم )00( معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المحور الخامس " التغذية الراجعة" مع الدرجة الكلية للبعد الخامس مستوى الداللة معامل االرتباط الفقرة م يتم اطالع الموظفين على نتائج تقييم أدائهم يتم توفير التغذية ال ارجعة بعد عملية التقييم مباشرة تساهم التغذية ال ارجعة في تحفيز الموظفين تكشف التغذية ال ارجعة نقاط القوة والضعف في األداء أشعر بنجاحي في عملي دون أن يعلمني أحد بذلك تعطيني رؤيتي بالعمل فكرة جيدة عن حسن اإلنجاز تساهم السياسيات واإلج ارءات المتبعة في التغذية ال ارجعة في المؤسسة بإنجاز االعمال بكفاءة وفعالية.2 ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يبثثين الجثثدول أعثثاله أن معثثامالت االرتبثثاط بثثين كثثل فقثثرة مثثن فقثث ارت المحثثور الخثثامس والدرجثثة الكليثثة لفق ارتثثه دالثثة عنثثد مسثثتوى داللثثة ) ( وت اروحثثت معثثامالت االرتبثثاط بثثين ) ( وبذلك تعتبر فق ارت المحور الخامس صادقة لما وضعت لقياسه. أبعاد المنظمة المتعلمة: معثثثامالت االتسثثثاق الثثثداخلي ألداة الد ارسثثثة لفقثثث ارت اسثثثتبانة المنظمثثثة المتعلمثثثة والدرجثثثة الكليثثثة لفق ارتها كما هو مبين بالجدول رقم )13(: جدول رقم )52( معامل ارتباط كل فقرة من فق ارت استبانة المنظمة المتعلمة والدرجة الكلية لفق ارتها مستوى الداللة معامل االرتباط الفقرة م أناقش زمالئي بأخطاء العمل بهدف التعلم واالستفادة منها تقوم إدارة الشركة بمنح الموظفين الوقت الكافي للتعلم تمنح إدارة الشركة موظفيها المستلزمات كافة لدعم التعلم تقوم إدارة الشركة بمكافأة موظفيها على تعلمهم 8. 98

114 مستوى الداللة معامل االرتباط الفقرة م أقوم بمشاركة زمالئي في التعلم توفر إدارة الشركة البيئة المفتوحة المثيرة للتعلم أستمع لوجهات نظر زمالئي قبل تفاعلي معهم أتعلم بالشركة من خالل الحوار واالستفسار وتبادل األفكار أتعامل مع زمالئي بثقة وود واحت ارم متبادل تشجع إدارة الشركة أعضائها على تقبل النقد البناء أقوم باإلفصاح عن وجهة نظري وأستفسر من وقت آلخر أتعامل مع زمالئي كفريق عمل إلنجاز المهام المطلوبة تقوم إدارة الشركة بمنحي الحرية لتكييف أهدافي طبقا لالحتياجات تقوم إدارة الشركة بتشكيل فرق عمل من مستويات إدارية متعددة أعمل ضمن فريق بالتركيز على أهدافي لتحقيقها بشكل جيد تقوم إدارة الشركة بمكافأة الفريق وليس الفرد على العمال المنجزة تقوم إدارة الشركة بمشاركتي بوضع رؤيتها وأهدافها تقوم إدارة الشركة بتقدير الموظفين الذين يقومون بتقدير مباد ارت تقوم إدارة الشركة بتمكين موظفيها بالعمل لتحقيق أهدافها تمنحني إدارة الشركة حق االختيار للمهام واالعمال تمنحني إدارة الشركة الحق بالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية تركز إدارة الشركة على عملية تبادل المعرفة والخبرة بين عامليها تستخدم الشركة االتصاالت المفتوحة بين الموظفين تتيح الشركة المعلومات الالزمة للموظفين في الوقت المناسب تقوم اإلدارة بقياس الفجوة بين األداء المتوقع واألداء الفعلي نعمل اإلدارة على تحقيق متطلبات المنتفعين عند صنع الق ارر تقوم الشركة بدعم فرص التعلم والتدريب لدى موظفيها تقوم الشركة بالنصح واإلرشاد والتدريب للموظفين القادة 30. ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = ر الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يبثثين الجثثدول السثثابق معثثامالت االرتبثثاط بثثين كثثل فقثثرة مثثن فقثث ارت اسثثتبانة المنظمثثة المتعلمثثة" والدرجثثثة الكليثثثة لفق ارتثثثه والثثثذي يبثثثين أن معثثثامالت االرتبثثثاط المبينثثثة دالثثثة عنثثثد مسثثثتوى داللثثثة ) ( وت اروحثت معثامالت االرتبثاط بثين ) ( وبثذلك تعتبثر فقث ارت االسثتبانة صثادقة لما وضعت لقياسه. 99

115 ج. الصدق البنائي: يتم التأكد من صدق االستبانة باستخدام الصدق البنائي ويتم ذلك من خالل حساب معامل االرتباط بين الدرجة الكلية لالستبانة واالبعاد أو المجاالت أو المحاور الفرعية المكونة لها حيث يتضح من جدول رقم )12( أن جميع المحاور ترتبط ببعضها البعض وبالدرجة الكلية لالستبانة ارتباطا ذا داللة إحصائية عن مستوى داللة )8.81 و 8.82( وهذا يؤكد أن االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الصدق. جدول رقم) 53 ( مصفوفة معامالت ارتباط كل محور من محاور االستبانة والمحاور األخرى لالستبانة وكذلك مع الدرجة الكلية المحور المحور المحور المحور المحور األول الثاني الثالث ال اربع تنوع الخامس استقاللية وضوح أهمية مها ارت التغذية المجموع ال ارجعة الوظيفة الوظيفة الوظيفة الوظيفة المحور األول استقاللية الوظيفة المحور الثاني وضوح الوظيفة المحور الثالث أهمية الوظيفة المحور ال اربع تنوع مها ارت الوظيفة المحور الخامس التغذية ال ارجعة الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = الجدولية عند درجة حرية )28( وعند مستوى داللة )2.25( = يتضح من الجدول السابق أن جميع المحاور ترتبط يبعضها البعض وبالدرجة الكليثة لالسثتبانة ارتباطثا ذا داللثة إحصثائية عنثد مسثتوى داللثثة ) ( وهثذا يؤكثد أن االسثتبانة تتمتثع بدرجثثة عالية من الثبات واالتساق الداخلي. د. ثبات االستبانة: الثبات يختص بمدى الوثوق في البيانات التي نحصل عليها من خالل تطبيق االستبانة على عينة الد ارسة بمعنى أن النتائج التي يتم الحصول عليها من خالل تحليل بيانات أداة الد ارسة يجب أال تتأثر بالعوامل التي تعود إلى أخطاء الصدفة فهو يعني دقة االستبانة وبصورة مختصرة يمكن وصف الثبات بأنه ضمان الحصول على نفس النتائج تقريبا إذا أعيد تطبيق األداة على نفس المجموعة من األف ارد ويعني ذلك قلة تأثير عوامل الصدفة والعشوائية على نتائج األداة. ويقدم برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية )SPSS( العديد من طرق حساب ثبات أداة الد ارسة وفي هذه الد ارسة اعتمد الباحث على الطرق التالية في حساب الثبات: 011

116 5- طريقة التجزئة النصفية: تم استخدام درجات العينة االستطالعية لحساب ثبات االستبانة بطريقثة التجزئثة النصثفية حيثث احتسثثثبت درجثثثة النصثثثف األول لكثثثل محثثثور مثثثن محثثثاور االسثثثتبانة وكثثثذلك درجثثثة النصثثثف الثثثثاني مثثثن الدرجات وذلك بحساب معامل االرتباط بين النصفين ثم جرى تعثديل الطثول باسثتخدام معادلثة سثبيرمان ب ارون Coefficient) (Spearman-Brown والجدول )18( يوضح ذلك: جدول رقم )54( يوضح معامالت االرتباط بين نصفي كل محور من محاور االستبانة وكذلك االستبانة ككل قبل التعديل ومعامل الثبات بعد التعديل المحاور عدد الفق ارت االرتباط قبل التعديل معامل الثبات بعد التعديل المحور األول استقاللية الوظيفة المحور الثاني وضوح الوظيفة المحور الثالث أهمية الوظيفة المحور ال اربع تنوع مها ارت الوظيفة المحور الخامس التغذية ال ارجعة الدرجة الكلية الستبانة الخصائص الوظيفية الدرجة الكلية الستبانة المنظمة المتعلمة * * * تم استخدام معامل جتمان ألن النصفين غير متساويين. يتضح من الجثدول السثابق أن معامثل الثبثات الكلثي السثتبانة الخصثائص الوظيفيثة )0.917( والستبانة المنظمة المتعلمة )8.222( هذا يدل على أن االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات تطمئن الباحث إلى تطبيقها على عينة الد ارسة. 2- طريقة ألفا كرونباخ: استخدم الباحث طريقة أخرى من طرق حساب الثبات وهثي طريقثة ألفثا كرونبثاخ وذلثك إليجثاد معامثل ثبثات االسثتبانة حيثث حصثلت علثى قيمثة معامثل ألفثا لكثل محثور مثن محثاور االسثتبانة وكثذلك لالستبانة ككل والجدول )12( يوضح ذلك: جدول رقم )55( يوضح معامالت ألفا كرونباخ لكل محور من محاور االستبانة وكذلك لالستبانة ككل المحور المحور األول استقاللية الوظيفة المحور الثاني وضوح الوظيفة المحور الثالث أهمية الوظيفة المحور ال اربع تنوع مها ارت الوظيفة المحور الخامس التغذية ال ارجعة الدرجة الكلية الستبانة الخصائص الوظيفية الدرجة الكلية الستبانة المنظمة المتعلمة عدد الفق ارت 2 معامل ألفا كرونباخ

117 يتضح من الجدول أعاله أن معامل الثبات الكلي الستبانة الخصائص الوظيفية هو )0.915( و السثثتبانة المنظمثثة المتعلمثثة هثثثو )8.232( وهثثذا يثثدل علثثى أن االسثثثتبانة تتمتثثع بدرجثثة عاليثثة مثثثن الثبات تطمئن الباحث إلى تطبيقها على عينة الد ارسة. ثامنا: التوزيع الطبيعي لمتغي ارت الد ارسة: يسثثثتخدم اإلحصثثثائيون نثثثوعين مثثثن االختبثثثا ارت االحصثثثائية الختبثثثار الفرضثثثيات النثثثوع األول Non ( االختبثثثثا ارت المعلميثثثثة Tests( )Parametric والنثثثثوع الثثثثثاني االختبثثثثا ارت الالمعلميثثثثة )Parametric Tests ويشترط الستخدام االختبثا ارت المعلميثة شثرط التوزيثع الطبيعثي للبيانثات المث ارد إجث ارء االختبثثا ارت اإلحصثائية عليهثثا بينمثثا تسثتخدم االختبثثا ارت الالمعلميثثة كبثديل لالختبثثا ارت المعلميثثة فثي حثال عثدم تحقثق شثرط التوزيثع الطبيعثي للبيانثات ولكثن ذلثك يكثون فقثط فثي حثال العينثات الصثغيرة )28( )28( التي يقل حجمها عن مفردة بينما العينات التي يزيد حجمها عن مفردة يمكثن التخلثي عثن شرط التوزيع الطبيعي وذلك وفقا لما تقره نظرية النهاية المركزيثة )ربيثع 3882 ص 111 ( كمثا توصثل Norman,2010( )Geoff إلثثى أنثه يمكثثن اسثتخدام االختبثثا ارت المعلميثة مثثع بيانثات مقيثثاس ليكثثرت الخماسثثي بغثثض النظثثر عثثن حجثثم العينثثة كبيثث ار أو صثثغي ار وبغثثض النظثثر عثثن البيانثثات تتبثثع التوزيثثع الطبيعثثي أم ال وفثثي هثثذه تثثم الد ارسثثة اسثثتخدام االختبثثا ارت المعلميثثة وفقثثا للسثثببين السثثابق ذكثثرهم دون اللجوء للتحقق من شرط التوزيع الطبيعي للبيانات. تاسعا: األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة: لقد قام الباحث بتفريغ وتحليثل اإلسثتبانة مثن خثالل برنثامج (SPSS) اإلحصثائي وتثم اسثتخدام األساليب اإلحصائية التالية: 1- التك ار ارت والمتوسطات الحسابية والنسب المئوية لمعرفة نموذج الخصائص الوظيفية وعالقته بالمنظمة المتعلمة على العاملين في شركة اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية "جوال" بقطاع غزة. 3- إليجاد صدق االتساق الداخلي لالستبانة تم استخدام معامل ارتباط بيرسون."Pearson" 2- إليجاد معامل ثبات االستبانة تم استخدام معامل ارتباط سبيرمان بروان للتجزئة النصفية المتساوية ومعادلة جتمان للتجزئة النصفية غير المتساوية ومعامل ارتباط ألفا كرونباخ. 8- اختبار T.Test للفروق بين متوسطات عينتين مستقلتين يعزى لمتغير الجنس. 2- تحليل التباين األحادي للفروق بين متوسطات ثالث عينات فأكثر تعزى لمتغير العمر والمؤهل العلمي المسمى الوظيفي سنوات الخبرة. 012

118 أبعاد تطبيق درجة في إحصائية داللة ذات فروق وجود من للتحقق One way ANOVA اختبار 7- ارت للمتغي تعزى المتعلمة المنظمة درجة تطبيق وكذلك الوظيفية الخصائص الوظيفي(. المسمى الخبره سنوات العلمي المؤهل ( العمر الجنس من أكثر على تحتوي التي الفردية ارت المتغي فئات بين البعدية المقارنات الختبار شيفيه اختبار 2- متغيرين. ارت الفق من فقرة لكل ارسة الد مفردات استجابات ارفات انح مدى على للتعرف : المعياري ارف االنح 0- الرئيسية. المحاور جانب إلى الحسابي متوسطها على 013

119 الفصل اخلامس حتليل البيانات واختبار فرضيات الدراسة مقدمة أوال : الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة ثانيا : نتائج حتليل حماور وأبعاد الدراسة ثالثا : اختبار ومناقشة فرضيات الدراسة

120 مقدمة: يسثثتعرض هثثذا الفصثثل تحليثثل البيانثثات واختبثثار فرضثثيات الد ارسثثة لالجابثثة علثثى أسثثئلة الد ارسثثة للتعثثرف علثثى أبثثرز نتثثائج االسثثتبانة والنتثثائج التثثي تثثم التوصثثل إليهثثا مثثن خثثالل تحليثثل فق ارتهثثا وذلثثك باستخدام األساليب اإلحصائية الوصفية واالستداللية لتحليل بيانات الد ارسثة والتوصثل لنتائجهثا ومثن ثثم مناقشتها والتعليق عليها. أوالا: الوصف االحصائي لعينة الد ارسة وفق الخصائص والسمات الشخصية: أ. توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس: جدول رقم )56( يوضح توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب الجنس النسبة المئوية العدد الجنس ذكر أنثى المجموع يتبين من الجدول أن %22.2 من عينة الد ارسة من جنس الذكور بينما %33.2 من عينة الد ارسة من جنس اإلناث حيث تعتمد إدارة الشركة على العنصر البشري من الذكور أكثر منه من اإلناث وذلك ألن طبيعة عمل الشركة مرهق ويحتاج الى جهد وتفاني بالعمل وألن معدل غياب الذكور أقل من اإلناث. ب. توزيع عينة الد ارسة حسب العمر: جدول رقم )57( يوضح توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب العمر النسبة المئوية العدد العمر أقل من 28 سنة أقل من 88 سنة أقل من 28 سنة سنة فأكثر المجموع يتبين من الجدول السابق أن %31.2 من عينة الد ارسة أعمارهم أقل من 28 سنة و %72.3 من عينة الد ارسة أعمارهم من 28 إلى أقل من 88 سنة و %12 من عينة الد ارسة أعمارهم من 88 إلى أقل من 28 سنة بينما %1.2 من عينة الد ارسة أعمارهم من 28 سنة فأكثر حيث تعتمد إدارة الشركة على تعيين موظفين جدد من فئة الشباب ألنها تكون قادرة على أعباء وضغط العمل أكثر من اإلناث. 015

121 ت. توزيع عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي: جدول رقم )58( يوضح توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي دبلوم فأقل بكالوريوس ماجستير يتبين من الجدول السابق أن المؤهل العلمي المجموع العدد 22 النسبة المئوية %17.2 من عينة الد ارسة المؤهل العلمي لديهم من عينة الد ارسة المؤهل العلمي لديهم "بكالوريوس" و %0.0 "دبلوم فأقل" %28 من عينة الد ارسة المؤهل العلمي لديهم "ماجستير" ويعزى ذلك لطبيعة المهام المطلوب تنفيذها من الموظفين حيث أن غالبية المهام المنوطة بالموظفين تتطلب درجة جامعية ال تقل عن درجة البكالوريوس مع وجود بعض الوظائف التي ال تتطلب درجة جامعية عالية مثل موظفي الخدمات. ث. توزيع عينة الد ارسة حسب سنوات الخبرة: جدول رقم )59( يوضح توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب سنوات الخبرة سنوات الخبرة أقل من 2 سنوات من 2 أقل من 18 سنوات من 18 أقل من 12 سنة العدد 88 النسبة المئوية سنة فأكثر يتبين من الجدول السابق أن و %88.2 المجموع %10.2 من عينة الد ارسة سنوات الخبرة لديهم أقل من 2 من عينة الد ارسة سنوات الخبرة لديهم من 2 إلى أقل من 18 سنوات الد ارسة سنوات الخبرة من لديهم من 18 إلى أقل من %2.0 بينما سنة 12 و %21.3 من عينة الد ارسة سنوات من عينة سنوات الخبرة 12 سنة فأكثر ويعزى ذلك ألوقات التعيين والخاصة بالمرحلة األولى لنشاة الشركة منذ 18 سنوات وأكثر والذي تتطلب منها توفير الكادر البشري المطلوب لمواكبة التطو ارت والتحديات لديها. 016

122 ج. توزيع عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي: جدول رقم )22( يوضح توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي مدير إدارة مدير دائرة رئيس قسم رئيس وحدة اداري أول إداري أخرى يتبين من الجدول السابق أن المسمى الوظيفي المجموع العدد 1 النسبة المئوية %0.5 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم لديهم "رئيس قسم" و %18.3 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم "مدير دائرة" و %8.3 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم "مدير إدارة" و %1.8 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي "رئيس وحدة" من و %31.8 عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم "إداري أول" و %82.2 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم "إداري" وموظفي بينما المثيلة بالضفة الدوائر %10.7 من عينة الد ارسة المسمى الوظيفي لديهم استقبال" ويعزى وجود مدير إدارة واحد فقط نظ ار الغربية وأن وجود عدد 2 التجاريه ( مديرين والمالية واالدارية "أخرى مثل خدمات وفنيين موظفي إلعتبار إدارة قطاع غزة كأحد اإلدا ارت دوائر لما تتطلبه الهيكيلية االدارية بالشركة لتلك والفنية( كما يعزى وجود العدد المذكور أعاله من رؤساء األقسام والوحدات وغيرها لما تتطلبه الحاجه ضمن الهيكلية اإلدارية بالشركة لوجودها للقيام باألعمال المنوطة بهم. ثانيا: نتائج تحليل محاور وأبعاد الد ارسة: 5 -تحليل فيما يلي عرض نتائج المحور األول/ المتغير المستقل "أبعاد الخصائص الوظيفية". لنتائج التحليل اإلحصائي األول المحور البعاد "الخصائص الوظيفية" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت البعد ومن ثم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة )2( T-Test( )One Sample والجداول التالية توضح نتائج التحليل. التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار 017

123 م أ.النتائج المتعلقة بالبعد األول "استقاللية الوظيفة": فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد األول "استقاللية الوظيفة" تحت المحور األول "أبعاد الخصائص الوظيفية" والجدول رقم )31( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )25( نتائج تحليل البعد األول " سا الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري تقاللية الوظيفية" الوزن النسبي قيمة اختبار T الذي يندرج القيمة االحتمالية sig.5 إنني قادر على العمل دون االعتماد على رئيسي المباشر الترتيب 5.2 أمتلك حرية الق ارر في كيفية إنجاز عملي ال يقوم رئيسي بالتدخل بالتوجيه واإلرشاد أثناء العمل يسعى رئيسي بصورة مستمرة لشرح التعليمات واألنظمة يسود الود والتقدير عالقتي برئيسي المباشر يقدر لي رئيسي ما أقوم به من جهود يمنحني رئيسي فرصة المشاركة باتخاذ الق ارر في العمل أتقبل الرقابة التي يستخدمها رئيسي أثناء متابعته للعمل يتجاوب معي رئيسي عندما أقدر له اقت ارحا بمجال العمل الدرجة الكلية للبعد يتبين من الجدول السابق أن أعلى فقرة هي عالقتي برئيسي المباشر" احتلت حيث )2( الفقرة رقم المرتبة األولى بوزن نسبي والتي تنص على "يسود الود والتقدير %02.3 ويعزى ذلك الى قيام إدارة الشركة ببث روح التعاون والمحبة بين الزمالء واعتبار ذلك كأحد أبعاد الثقافة التنظيمية داخل كما يتبين الشركة أن أدني فقرة )2( الفقرة رقم هي واإلرشاد أثناء العمل" واحتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي والتي تنص على %71 "ال يقوم رئيسي بالتدخل بالتوجيه ويعزى ذلك لقيام الرئيس المباشر بالتدخل والتوجيه واالرشاد أثناء العمل وذلك للمحافظة على جودة العمل وذلك لضمان الخروج بمخرجات عالية الجودة والدقة وبصثثفة عامثثة يتبثثين مثثن الجثثدول رقثثم )31( أن المتوسثثط الحسثثابي لجميثثع فقثث ارت البعثثد األول والوزن النسبي %22.70 وهذا يدل على أنه تتوفر استقاللية للوظيفة في شركة االتصاالت الخلويثثثة الفلسثثثطينية جثثثوال بقطثثثاع غثثثزة ويعثثثزى ذلثثثك لقيثثثام إدارة شثثثركة جثثثوال بمثثثنح موظفيهثثثا فرصثثثة المشثاركة فثي اتخثاذ القث ارر وحريثة التصثرف بأعمثالهم المنوطثة بهثم بمثا يضثمن انجثازه علثى أكمثل وجثه وبكفثاءة عاليثة وهثذا يتفثق مثع د ارسثة ( الوذيثاني 3818( ود ارسثثثثة )السبيعثثثثي ) 3812 ود ارسثثثة ( حسثثثثثثثثثثثثين ) 3887 ود ارسثثثثثثثثثثثثثة ( محمثثثثثثثثثثثثد ( 3887 ود ارسثثثثثثثثثثثثة ( الفثثثثثثثثثثثثو ازن 3883( ود ارسثثثثثثثثثثثثثثة ( الخمثثثيس ) 3881 ود ارسثثثة ( الزه ارنثثثي ( 1222 واختلفثثثت هثثثثذه الد ارسثثثة مثثثع كثثثل مثثثن الد ارسثثثثات 018

124 م ( 2002 Saavedra&Kwon, ) ود ارسة )3812 al, Mukal (.ويعزى et ذلك لقيام مجتمع الد ارسثة في الد ارسات السثابقة إلثى عثدم إهتمثام إدارة الشثركات المبحوثثة وعثثدم مثثنحهم الفثثرص الكافيثثة لتنفيثثذ أعمثثالهم بث أرس المثال الفكثري متمثثال بثالموظفين والتركيثثز علثثى مثث ارقبتهم أثنثثاء العمثثل ممثثا يثثؤدي الثثى عثثدم انجثثاز تلثثك األعمثثال بالشثثكل المطلثثوب لثثذا يتطلثثب منهثثا ان تمثثنح موظفيهثثا الحريثثة الكافيثثة فثثي اتخثثاذ الق ارر الخاص بأعمالهم ونشر روح المودة بين الموظفين وأخذ مقترحاتهم على محمل الجد. ب.النتائج المتعلقة بالبعد الثاني "وضوح الوظيفة": فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثاني "وضوح الوظيفة" المحور األول "أبعاد الخصائص الوظيفية" والجدول رقم )33( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )22( نتائج تحليل البعد الثاني "وضوح الوظيفية" الفق ارت 5. أشعر بأن بيئة العمل تشجعني على اإلبداع بعملي 2. أشعر بأن العمل في الشركة يعزز لدي الشعور باالرتياح 3. أمتلك حرية إنجاز العمل بالطريقة واألسلوب الذي أ اره مناسبا 4. يعمل رئيسي المباشر على شرح المهام المطلوبة مني 5. كثرة تنقل المعاملة بين اقسام الشركة يجعلني محبطا 6. أشعر باني أقوم بأعمال ليس لها عالقة بمهامي يتبين من الدرجة الكلية للبعد الجدول السابق أن أعلى فقرة هي على شرح المهام المطلوبة مني" احتلت حيث الفقرة رقم المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار T الذي يندرج تحت القيمة االحتمال sigية.000 الترتيب والتي تنص على )8( المرتبة األولى بوزن نسبي الرئيس المباشر بشرح المهام المطلوبة والمنوطة بموظفيه للوصول كما يتبين أن أدني فقرة هي الفقرة رقم %22.3 )7( والتي تنص على بمهام وظيفتي" واحتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي " "يعمل رئيسي المباشر ويعزى ذلك لقيام الى مخرجات عالية الدقة والجودة أشعر باني أقوم بأعمال ليس لها عالقة %22.7 ويعزى ذلك الى م ارعاة إدارة الشركة واهتمامها بضرورة أن تكون األعمال المنوطة بالعاملين واضحة ومناسبة لكفاءة الموظفين وتخصصاتهم الوظيفية وبصثثثفة عامثثثة يتبثثثين مثثثن الجثثثدول السثثثابق أن المتوسثثثط الحسثثثابي لجميثثثع فقثثث ارت البعثثثد الثثثثاني والوزن النسبي %70.21 وهذا يدل علثى أنثه يتثوفر وضثوح للوظيفثة فثي شثركة االتصثاالت الخلوية الفلسطينية جثوال بقطثاع غثزة وهثذا يتفثق مثع د ارسثة ( الوذيثاني 3818( ود ارسثثثثة )السبيعثثثثي ( 3182 ود ارسثثثثثثة ( حسثثثثين ( 3887 ود ارسثثثثثثة ( محمثثثثد ( 3887 ود ارسثثثثة ( الفثثثثثو ازن 3883( ود ارسثثثثثة ( الخمثثثيس ) 3881 ود ارسثثثة ( الزه ارنثثثي ( 1222 ويعثثثزى ذلثثثك الثثثى إيمثثثان إدارة الشثثثركات 019

125 م المبحوثثثة بضثثرورة وضثثوح الوظيفثثة ومهامهثثا لجميثثع العثثاملين ممثثا يعثثزز لثثديهم الشثثعور بإمكانيثثة أداء مهثثثثثثثثامهم الوظيفيثثثثثثثثثة بالشثثثثثثثثثكل المطلثثثثثثثثثوب كمثثثثثثثثثا اختلفثثثثثثثثثت نتثثثثثثثثائج الد ارسثثثثثثثثثة مثثثثثثثثثع د ارسثثثثثثثثثة كثثثثثثثثثل مثثثثثثثثثن ( 2002 Saavedra&Kwon, ) ود ارسثة 3812( الجهود 001 al, )Mukal et ويعثزى ذلثك الثى عثدم بثذل من قبل إدا ارت الشركات المبحوثة بضرورة أن تكون الوظيفة واضحة ومحددة المهام مما يشعر العاملين بعدم الثقة في أنفسهم بإنجاز العمل المكلفين به. ج. النتائج المتعلقة بالبعد الثالث "أهمية الوظيفة": فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثالث "أهمية الوظيفة" المحور األول "أبعاد الخصائص الوظيفية" والجدول رقم )32( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )23( نتائج تحليل البعد الثالث "أهمية الوظيفية" الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار T أحافظ على عالقات جيدة مع رؤسائي في العمل الذي يندرج تحت القيمة االحتمال sigية.000 الترتيب تشجع اإلدارة الموظفين على العمل الجماعي من خالل فرق العمل 3. يسود جو الود عندما يجتمع الزمالء بطريقة غير رسمية 4. تقدر ادارتي مالحظاتي حول العمل وتأخذ بها 5. تقوم إدارة الشركة بإش اركي في مناقشة المستجدات بها 6. أعتقد بأنني أساهم بشيء مهم في العمل 7. تتعامل اإلدارة مع الموظفين بالمكاتبات الرسمية 8. تهتم اإلدارة بإبالغي بالمستجدات التي تحدث في الشركة يتبين من الدرجة الكلية للبعد الجدول السابق أن أعلى فقرة هي جيدة مع رؤسائي في العمل" احتلت حيث الفقرة رقم والتي تنص على )1( المرتبة األولى بوزن نسبي أحافظ على عالقات " %00.8 ويعزى ذلك لما تقوم عليه إدارة الشركة من الحفاظ على أبعاد الثقة التنظيمية والتي من أحدها الثقة بالرئيس المباشر لما تؤدي إلى نسج عالقات طيبة بينهم. كما يتبين أن أدني فقرة هي والتي تنص على )2( الفقرة رقم " تقوم إدارة الشركة بإش اركي في مناقشة المستجدات بها" حيث احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %28.8 يعزى ذلك إلى قيام إدارة الشركة بتقدير مناقشة ومشاركة الموظفين في المستجدات لديها ولكن بقدر صالحيات الموظفين وذلك نظ ار ألن تلك المستجدات تتعلق غالبا بعمل الشركات المنافسة والتي تتطلب السرية التامة أحيانا والتي تدرس على المستوى االست ارتيجي. وبصثثفة عامثثة يتبثثين مثثن الجثثدول السثثابق أن المتوسثثط الحسثثابي لجميثثع فقثث ارت البعثثد الثالثثث والثثثثوزن النسثثثثبي %08.22 وهثثثثذا يثثثثدل علثثثثى تثثثثوافر أهميثثثثة للوظيفثثثثة فثثثثي شثثثثركة االتصثثثثاالت الخلويثثثثة

126 م الفلسطينية جوال بقطاع غزة وهذا يتفق مع د ارسة ( الوذياني 3818( ود ارسثثثة )السبيعثثثثي 3182( ود ارسثثثثثثثثة ( حسثثثثثثين ( 3887 ود ارسثثثثثثثة ( محمثثثثثثد ( 3887 ود ارسثثثثثثة) الفثثثثثثو ازن 3883( ود ارسثثثثثثثثة ( الخمثثيس ) 3881 ود ارسثثة ( الزه ارنثثي ( 1222 ويعثثزى ذلثثك إلثثى اقتنثثاع إدارة الشثثركات المبحوثثثة بضثثرورة أهميثثة الوظيفثثة المتمثلثثة فثثي خلثثق جثثو عمثثل يسثثوده الثثود واإلحتثث ارم ونسثثج عالقثثات جيثثدة بثثين العاملين داخل الشركة وخارجها واألخذ بمالحظثات وأ ارء العثاملين علثى المسثتوى البعيثد والعمثل بهثا لمثا لهثثثثثا مثثثثثن أثثثثثثر فعثثثثثال فثثثثثي تحقيثثثثثق اهثثثثثداف الشثثثثثركة كمثثثثثا اختلفثثثثثت هثثثثثذه الد ارسثثثثثة مثثثثثع كثثثثثل مثثثثثن د ارسثثثثثة ( 2002 Saavedra&Kwon, ) ود ارسة 3812( al, )Mukal et ويعزى ذلك لعثدم قيثام الشثركات المبحوثة باإلهتمام بالعمل ضمن الفرق الجماعية وعدم إبالغ موظفيها بمستجدات العمل. د. النتائج المتعلقة بالبعد ال اربع " تنوع مها ارت الوظيفة": فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد " ال اربع تنوع مها ارت الوظيفة" تحت المحور األول "أبعاد الخصائص الوظيفية" والجدول رقم )38( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )24( نتائج تحليل البعد ال اربع " تنوع مها ارت الوظيفة" الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig.5 يعطيني عملي فرصة في التنويع في مهامي اليومية الذي يندرج الترتيب 6.2 يتطلب عملي مني مها ارت عالية كي أنجزه بفاعلية يتطلب مني عملي أن أقوم بالمهمات نفسها كل يوم يمتلك العاملون القدرة على القيادة وتحمل المسؤولية أستطيع التكيف والتأقلم مع أي تغي ارت بالشركة يتبين من تتيح العالقات التعاونية بين الموظفين تبادل الخب ارت والمعلومات مما يزيد من كفاءتهم اإلدارية الدرجة الكلية للبعد الجدول السابق أن أعلى فقرة هي مع أي تغي ارت بالشركة" موظفي الشركة المبحوثة حيث بضرورة احتلت )2( الفقرة رقم المرتبة األولى بوزن نسبي والتي تنص على %08.0 "أستطيع التكيف والتأقلم ويعزى ذلك الى اقتناع ان يتوافر لديهم القدرة على التحلي بالمرونة للقيام بأدوارهم الوظيفية المطلوبة منهم مهما بلغت درجة تعقيد التغيي ارت التي قد تفرض عليهم. كما يتبين أن أدني فقرة هي مهامي اليومية" حيث والتي تنص على )1( الفقرة رقم احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي "يعطيني عملي فرصة في التنوع في %22.2 ويعزي ذلك لطبيعة عمل بعض الموظفين في دوائر مختلفة كالخدمات مثال وغيرها والتي يتطلب عملها القيام بنفس األعمال والتي تعتبر كأحد اإلدارت واألقسام الداعمة لباقي الدوائر لالستم ارر في تقديم خدماتها للمستفيدين. 000

127 وبصثثثفة عامثثثة يتبثثثين مثثثن الجثثثدول السثثثابق أن المتوسثثثط الحسثثثابي لجميثثثع فقثثث ارت البعثثثد ال اربثثثع والثثثوزن النسثثثبي %08.88 وهثثثذا يثثثدل علثثثى أنثثثه تتثثثوفر تنثثثوع مهثثثا ارت الوظيفثثثة فثثثي شثثثركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطثاع غثزة وهثذا يتفثق مثع د ارسثة ( الوذيثاني 3818( ود ارسثثثثة )السبيعثثثي ( 3182 ود ارسثثة ( حسين ( 3887 ود ارسثة ( محمد ( 3887 ود ارسة ( الفو ازن 3883( ود ارسثثة ( الخميس ) 3881 ود ارسة ( الزه ارني ( 1222 ويعزى ذلك إلى اقتناع الشركات المبحوثة بضرورة توفير مناخ تنظيمي صحي مالئم يساعد العاملين علثى اسثتثمار ابثداعاتهم وطاقثاتهم الكامنثثة مثثن خثثالل االهتمثثام بثثالب ارمج التدريبيثثة التثثي تسثثاعدهم علثثى صثثقل مهثثا ارتهم و معثثارفهم و بمثثا يثؤهلهم لتحقيثق أهثداف وظثائهم. كمثا اختلفثت نتثائج الد ارسثة فيمثا يخثص هثذا البعثد مثع د ارسثة كثل مثن ( 2002 Saavedra&Kwon, ) ود ارسثة 3812( al, )Mukal et ويعثزى ذلثك الثى عثدم تثوفير الشركات المبحوثة لمنثاخ بيئثة عمثل مالئمثة تشثجع العثاملين علثى إنجثاز أعمثالهم المنوطثة بهثم بالشثكل المطلوب. ه.النتائج المتعلقة بالبعد الخامس "التغذية ال ارجعة": فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الخامس "التغذية ال ارجعة" الذي يندرج تحت المحور األول "أبعاد الخصائص الوظيفية" والجدول رقم )32( يوضح نتائج التحليل. م جدول رقم )25( نتائج تحليل البعد الخامس "التغذية ال ارجعة" الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار T القيمة االحتمالية sig.5 يتم اطالع الموظفين على نتائج تقييم أدائهم الترتيب 1.2 يتم توفير التغذية ال ارجعة بعد عملية التقييم مباشرة تساهم التغذية ال ارجعة في تحفيز الموظفين تكشف التغذية ال ارجعة نقاط القوة والضعف في األداء أشعر بنجاحي في عملي دون أن يعلمني أحد بذلك تعطيني رؤيتي بالعمل فكرة جيدة عن حسن اإلنجاز يتبين من تساهم السياسيات واإلج ارءات المتبعة في التغذية ال ارجعة في المؤسسة بإنجاز االعمال بكفاءة وفعالية الدرجة الكلية للبعد الجدول السابق أن أعلى فقرة هي على نتائج تقييم أدائهم" احتلت حيث الشركة بإطالع موظفيها على نتائج )1( الفقرة رقم المرتبة األولى بوزن نسبي تقييم أدائهم والتي تنص على والذي يؤدي إلى إج ارء عملية "يتم اطالع الموظفين %03.7 ويعزى ذلك إلى قيام إدارة التقويم لألداء والذي من 002

128 خالله يقوم الموظف بإج ارء التعديل الالزم على الكفاءات المهنية والمها ارت السلوكية له لتعود بالنفع عليه وعلى األداء العام للشركة. كما يتبين أن أدني فقرة هي التقييم مباشرة والتي تنص على )3( الفقرة رقم " واحتلت المرتبة قبل األخيرة بوزن نسبي " يتم توفير التغذية ال ارجعة بعد عملية %27 ويعزى ذلك إلى إكت ارث بعض عدم الموظفين لذلك معتبرين أن العمل يؤدى بأي طريقة كانت وال داعي لمعرفة النتائج من القيام بالعمل باالضافة إلى أن التغذية ال ارجعة عن أداء الموظفين يتم إعالمهم بها بشكل نصف سنوي وبصثثفة عامثثة يتبثثين مثثن الجثثدول السثثابق أن المتوسثثط الحسثثابي لجميثثع فقثث ارت البعثثد الخثثامس والثثوزن النسثثبي %22.80 وهثثذا يثثدل علثثى أنثثه تتثثوفر التغذيثثة ال ارجعثثة للوظيفثثة فثثي شثثركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطثاع غثزة وهثذا يتفثق مثع د ارسثة ( الوذيثاني 3818( ود ارسثثثثة )السبيعثثثثثثثثثثثثثثي ( 3182 ود ارسثثثثثثثثثثثثثة ( حسثثثثثثثثثثثين ( 3887 ود ارسثثثثثثثثثثثثة ( محمثثثثثثثثثثثد ( 3887 ود ارسثثثثثثثثثثثة ( الفو ازن 3883( ود ارسثثة ( الخميس ) 3881 ود ارسة ( الزه ارني ( 1222 ويعزى ذلثك إلثى قيثام إدارة الشثركات المبحوثثة بثإطالع موظفيهثا علثى نتثائج تقيثيم أدائهثم والتثي تعثود بثالنفع علثى المثوظفين واإلدارة فثثي عمليثثثة تقيثثيم وتقثثثويم لنتثثثائج أعمثثالهم كمثثثا اختلفثثثت هثثذه الد ارسثثثة مثثثع كثثل مثثثن الد ارسثثثات ( 2002 Saavedra&Kwon, ) ود ارسثة 3812( al, )Mukal et ويعثزى ذلثك لعثدم إكتثث ارث المثثثوظفين العثثثثاملين بالشثثثركات المبحوثثثثثة لنتثثثثائج أهثثثدافهم وعثثثثدم قيثثثثام إدارة الشثثثركات نفسثثثثها بتشثثثثجيع موظفيها على االهتمام بنتائج أعمالهم. فيما يلي عرض تحليل النتائج المتعلقة بالمحور األول )المتغير المستقل( خصائص الوظيفية: ألهم نتائج التحليل اإلحصائي األول المحور ألبعاد هذه الد ارسة "خصائص الوظيفة" والجدول رقم )37( يوضح نتائج التحليل. المحاور عدد الذي يمثل التغير المستقل ضمن جدول رقم )26( نتائج التحليل المتعلقة بالمجال األول "الخصائص الوظيفية" استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة الدرجة الكلية الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig الترتيب يتضثثثح مثثثن الجثثثدول السثثثابق أن )%08.22( تلي ذلك بعد بعثثثد أهميثثثة الوظيفثثثة قثثثد احتثثثل المرتبثثثة األولثثثى بثثثوزن نسثثثبي تنوع مها ارت الوظيفة الذي احتل المرتبثة الثانيثة بثوزن نسثبي )%08.88( 003

129 أمثثا بعثثد التغذيثثة ال ارجعثثة فقثثد احتثثل المرتبثثة الثالثثثة بثثوزن نسثثبي )%22.80( ثثثم جثثاء بعثثد اسثثتقاللية الوظيفثثثة فثثثي المرتبثثثة ال اربعثثثة وزن نسثثثبي )%22.70( بينمثثثا جثثثاء فثثثي المرتبثثثة الخامسثثثة بعثثثد وضثثثوح الوظيفثثثة بثثثوزن نسثثثبي )%70.21( ولقثثثد كثثثان الثثثوزن النسثثثبي للمجمثثثوع الكلثثثي للخصثثثائص الوظيفيثثثة.)%22.33( وممثثا سثثبق يتبثثين أن هنثثاك تثثوفر ألبعثثاد الخصثثائص الوظيفيثثة فثثي شثثركة االتصثثاالت الخلويثثة الفلسثطينية جثوال بقطثاع غثزة بثوزن نسثبي )%22.33( ويثرى الباحثث هنثا أن هثذه النتيجثة ومثا سثبقها تعكثثثثس مثثثثدى االهتمثثثثام الكبيثثثثر لشثثثثركة االتصثثثثاالت الخلويثثثثة الفلسثثثثطينية جثثثثوال بالخصثثثثائص الوظيفيثثثثة لموظفين الشركة وبعزو الباحث هثذه النتيجثة إلثى أن الشثركة تعطثي اهتمثام كبيثر لموظفيهثا وللوظثائف لديها وللمها ارت الوظيفية واستقالل كل وظيفة عن األخرى كما تتوج ذلك االهتمام باهتمامها بالتغذيثة ال ارجعة وهذا يدل على أنه تتوفر بقطثثاع غثثزة وهثثذا يتفثثق مثثع د ارسثثة ( الوذيثثاني 3818( ود ارسثثثثثة الخصائص الوظيفة في شثركة االتصثاالت الخلويثة الفلسثطينية جثوال )السبيعثثثثثي ) 3182 ود ارسثثثثة ( حسثثثثثين ( 3887 ود ارسثثثثثثة ( محمثثثثثد ( 3887 ود ارسثثثثثة ( الفثثثثثو ازن 3883( ود ارسثثثثثثثة ( الخمثثثثثيس ) 3881 ود ارسثثثثثثثثة ( الزه ارنثثثثثثثثي ( 1222 واختلفثثثثثثثثت هثثثثثثثثذه الد ارسثثثثثثثثة مثثثثثثثثع كثثثثثثثثل مثثثثثثثثن الد ارسثثثثثثثثات (.)Mukal et al, 3812( ود ارسة ) Saavedra&Kwon,2002 وبذلك يكون الباحث قد حقق الهدف الثاني من أهداف الد ارسة والذي ينص على الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. 5. تحليل النتائج المتعلقة بالمحور الثاني )المتغير التابع( "المنظمة المتعلمة": فيما يلي عرض هذه الد ارسة لكل فقرة من فق ارت ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت "التعرف على مستوى المحور الثاني الذي يمثل التغير التابع ضمن "المنظمة المتعلمة" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي المحور ومن ثم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة الدرجة الحيادية باستخدام اختبار التحليل. )2( T-Test( )One Sample والجدول )32( رقم التي تعبر عن نتائج يوضح 004

130 جدول رقم )27( نتائج التحليل المتعلقة الثاني بالمجال "المنظمة المتعلمة" م الفق ارت المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمال sigية الترتيب أناقش زمالئي بأخطاء العمل بهدف التعلم واالستفادة منها تقوم إدارة الشركة بمنح الموظفين الوقت الكافي للتعلم تمنح إدارة الشركة موظفيها المستلزمات كافة لدعم التعلم تقوم إدارة الشركة بمكافأة موظفيها على تعلمهم أقوم بمشاركة زمالئي في التعلم توفر إدارة الشركة البيئة المفتوحة المثيرة للتعلم أستمع لوجهات نظر زمالئي قبل تفاعلي معهم أتعلم بالشركة من خالل الحوار واالستفسار وتبادل األفكار أتعامل مع زمالئي بثقة وود واحت ارم متبادل تشجع إدارة الشركة أعضائها على تقبل النقد البناء أقوم باإلفصاح عن وجهة نظري وأستفسر من وقت آلخر أتعامل مع زمالئي كفريق عمل إلنجاز المهام المطلوبة تقوم إدارة الشركة بمنحي الحرية لتكييف أهدافي طبقا لالحتياجات تقوم إدارة الشركة بتشكيل فرق عمل من مستويات إدارية متعددة أعمل ضمن فريق بالتركيز على أهدافي لتحقيقها تقوم إدارة الشركة بمكافأة الفريق وليس الفرد على العمال المنجزة تقوم إدارة الشركة بمشاركتي بوضع رؤيتها وأهدافها تقوم إدارة الشركة بتقدير الموظفين الذين يقومون بتقدير مباد ارت تقوم إدارة الشركة بتمكين موظفيها بالعمل لتحقيق أهدافها تمنحني إدارة الشركة حق االختيار للمهام واالعمال تمنحني إدارة الشركة الحق بالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية تركز إدارة الشركة على عملية تبادل المعرفة والخبرة بين عامليها تستخدم الشركة االتصاالت المفتوحة بين الموظفين تتيح الشركة المعلومات الالزمة للموظفين في الوقت المناسب تقوم اإلدارة بقياس الفجوة بين األداء المتوقع واألداء الفعلي نعمل اإلدارة على تحقيق متطلبات المنتفعين عند صنع الق ارر تقوم الشركة بدعم فرص التعلم والتدريب لدى موظفيها تقوم الشركة بالنصح واإلرشاد والتدريب للموظفين القادة الدرجة الكلية للبعد 005

131 يتبين من الجدول السابق أن أعلى فقرتين هما: 006 والتي تنص على )2( الفقرة رقم " أتعامل مع زمالئي بثقة وود واحت ارم متبادل" واحتلت المرتبة األولى بوزن نسبي %02.7 يعزى ذلك إلى قيام الشركة بزرع الثقة بين الموظفين لما يعود بالنفع على إدارة الشركة ككل وقد اتفقت مع د ارسة )Kontoghiorghes,2005( الفقرة رقم احتلت والتي تنص على )1( المرتبة الثانية بوزن نسبي )محمد 3818 ( ود اررسة )الشلفان 3813 ( ودر اسة "أناقش زمالئي بأخطاء العمل بهدف التعلم واالستفادة منها" %02.8 ويعزى ذلك الى قيام إدارة الشركة بالتعميم على موظفيها م ار ار وتك ار ار بعقد حلقات وورش لمناقشة أخطاء العمل بتوصيات ومقترحات جديدة تضمن عدم تك ارر الخطأ وقد اتفقت مع د ارسة والتعلم من األخطاء للخروج )محمد )3818 ود ارسة ( الشلفان 3813( وكذلك د ارسة )أبو حشيش ومرتجى 3813(. كما يتبين أن أدني فقرتين هما: والتي تنص على )38( الفقرة رقم المرتبة قبل األخيرة بوزن نسبي " موظفيها حسب حاجة العمل لذلك ال حسب سياسة تعيين فقط تمنحني إدارة الشركة حق االختيار للمهام واألعمال" واحتلت %72.7 يعزى ذلك إلى أن إدارة الشركة تعمل على تعيين باستحداث منصب جديد يقوم إداري من خالله الموظف بإختيار المهام واألعمال التى يرى أنه قادر على إنجازها وقد اختلفت مع )محمد د ارسة ( ود ارسة 3818( أبو حشيش ومرتجى )3813.)3812 الفقرة رقم والتي تنص على )31( " اإلدارية" واحتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي عامليها في مناقشة االحداث واالمور الخاصة بالعمل الق ارر المناسب واختلفت مع د ارسة وكذلك د ارسة )الرفاعي وأخرون تمنحني إدارة الشركة الحق بالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت %78.3 يعزى ذلك إلى االست ارتيجي لما تعيشه الشركة من وضع تنافسي كبير وقد اتفقت مع د ارسة أن الشركة ال تقوم بمشاركة وتقرر هي كإدارة عليا إتخاذ )صباح )3818 ( محمد.) وبصثفة عامثة يتبثين مثن الجثدول السثابق أن المتوسثط الحسثابي لجميثع فقث ارت المحثور الخثامس والوزن النسبي الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. %22.22 وهذا يدل على أنه تتوفر المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت وممثا سثبق يتبثثين أن هنثاك تثثوفر للمنظمثة المتعلمثة فثثي شثركة االتصثثاالت الخلويثة الفلسثثطينية جثثوال بقطثثاع غثثزة ويعثثزو الباحثثث هثثذه النتيجثثة إلثثى الجهثثود التثثي تقثثوم بهثثا شثثركة االتصثثاالت الخلويثثة الفلسثثطينية جثثوال مثثن أجثثل الرقثثي بالعثثاملين لثثديها وتنميثثة قثثد ارتهم ومهثثا ارتهم للنهثثوض بالعمثثل داخثثل الشركة ومواكبة التطو ارت التكنولوجية المتسارعة في العالم حيث أن هذه النتيجة تتفق مع د ارسة )عبثد الفتثثثاح 3813( ود ارسثثثة )القوامسثثثة وأخثثثرون 3811( ود ارسثثثة )صثثثباح 3818( ود ارسثثثة )الحثثثواجرة

132 3880( كمثثا اختلثثف مثثع د ارسثثة كثثل مثثن) محمثثد 3818( ود ارسثثة)البنثثا 3812( ود ارسثثة)الرفثثاعي وأخثثرون حشثيش ومرتجثى 3812( ورد ارسثثة) al, 2013 )Schiena,et ود ارسثثة)الشثثلفان 3811( ود ارسثة)النسثور.) ( ودر اسثثة )ابثثو ويعثزى االتفثاق فثي نتثائج الدر اسثات التثي اتفقثت مثع هثذه الدارسثة إلثى أن مجتمثع الدارسثة يفتقثر بعثض الشثيء إلثى تشثجيع مواردهثا البشثرية علثى الثتعلم والتعاون ومنح مواردها فرص للتعليم المستمر ومنح مواردها الصالحيات وغيرها من األبعاد التي تؤدي بالمنظمة إلى أن تكون منظمة متعلمة. أمثثا مثثا يخثثص االخثثتالف مثثع بعثثض الد ارسثثات المتعلقثثة بهثثذا المجثثال والمثثذكورة أعثثاله والثثذي يعزى الى عدم قيام المنظمات بتمكين العاملين وتشجيع موظفيها على الحوار واالستفهام والعمل ضمن القيثثادة االسثثت ارتيجية وربطهثثا مثثع البيئثثة الخارجيثثة األمثثر الثثذي يثثؤدي إلثثى عثثدم تطبيثثق هثثذه المنظمثثات ألبعاد المنظمة المتعلمة. وبذلك يكون الباحث قد حقق الهدف الثالث من أهداف الد ارسة والذي ينص على "التعرف على مستوى المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. ثالثا: اختبار ومناقشة فرضيات الد ارسة الفرض الرئيس األول: عند مستوى الوظيفة تهدف هذه الد ارسة إلختبار الفرض الرئيس الذي ينص على "توجد عالقة ذات داللة إحصائية ) 0.05 ( وأهمية الوظيفة ابعاد بين اإلتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال ويتفرع من هذه الفرضية نموذج وتنوع مها ارت الوظيفة قطاع غزة. فروض خمس الخصائص الوظيفية والتغذية ال ارجعة( معامل ارتباط بيرسون لقياس العالقة بين أبعاد المحور األول الثاني "المنظمة المتعلمة" حيث إحصائيا اختبار تم )استقاللية الوظيفة ووضوح والمنظمة المتعلمة في شركة فرعية تم التحقق من صحتها من خالل حساب الفرضية "الخصائص الوظيفية" المحور وأبعاد التي تفترض وجود عالقة ذات داللة إحصائية وتم الحكم على نتيجة االختبار بناء على قيمة مستوى الداللة المحسوبة لالختبار حيث تم التوصل لصحة الفرضية وقبولها. وفيما يلي الجدول رقم )استقاللية الوظيفة )Sig( )30( ووضوح الوظيفة والمتغير التابع المتمثل في "المنظمة المتعلمة". يوضح نتائج اختبار وجود عالقة بين المتغي ارت المستقلة وأهمية الوظيفة وتنوع مها ارت الوظيفة والتغذية ال ارجعة( 007

133 جدول رقم )28(: نتائج اختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية ذات العالقة بها "توجد المتغي ارت المستقلة استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة المحور األول ككل الخصائص الوظيفية يتضح من الجدول السابق ما يلي: عدد اإلجابات )n( المتغير التابع "للمنظمة المتعلمة" معامل ارتباط بيرسون )r( مستوى الداللة )Sig.( بالنسبة للفرضية الفرعية األولى: عالقة ذات داللة إحصائية عند داللة مستوى المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال االختبار. يتضح جدول رقم) 29 (: البعد إستقاللية الوظيفة الجدول خالل من الوظيفة والمتغير التابع متوسطة بحيث مستوى أنه بين كلما الداللة ) 0.05 ( بين إستقاللية الوظيفة والمنظمة بقطاع غزة" والجدول أدناه يوضح نتيجة اختبار العالقة بين بعد إستقاللية الوظيفة والمنظمة المتعلمة معامل ارتباط بيرسون معامل الدالله )Sig( عدد االستجابات )N( المنظمة المتعلمة R= Sig= N= 215 رقم ) 29 ( "المنظمة المتعلمة" أن بلغ معامل ( استقاللية الوظيفة والمنظمة المتعلمة ارتفع المحسوب مستوى الفرعية االولى التي تفترض استقاللية الوظيفة لالختبار "وجود أقل كان عالقة من ذات ارتباط R= بيرسون ) بين ويشير المتغير لوجود ذلك المستقل" عالقة إستقاللية ارتباطية في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة المنظمة المتعلمة مستوى لرفع ذلك أدى مستوى 0.05 إحصائية داللة وبناء عند عليه مستوى استقاللية الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال سبق نستنتج صحة الفرضية وقبولها وبذلك يكون الباحث قد أجاب على التساؤل نستنتج صحة كما داللة) ) 0.05 بقطاع غزة" أن الفرضية بين ومما وهذه النتيجة تتفق مع فرضية الباحث) 3818 al, (. Zare et الفرعي األول هل توجد " للد ارسة عالقة إستقاللية الوظيفة و المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة بين 008

134 - "توجد بالنسبة للفرضية الفرعية الثانية: عالقة ذات داللة إحصائية عند داللة مستوى والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال يوضح نتيجة االختبار. من يتضح جدول رقم) 32 (: البعد وضوح الوظيفة الجدول خالل ) 0.05 ( وضوح الوظيفة بين بقطاع غزة" والجدول أدناه اختبار العالقة بين بعد وضوح الوظيفة والمنظمة المتعلمة معامل ارتباط بيرسون معامل الدالله )Sig( عدد االستجابات )N( المنظمة المتعلمة R= Sig= N= 215 المتغير بين بيرسون ارتباط معامل أن رقم) ( 30 الوظيفة وضوح المستقل" والمتغير التابع "المنظمة المتعلمة" بلغ ( =R ) ويشير ذلك لوجود عالقة ارتباطية ضعيفة بين وضوح ارتفع الوظيفة والمنظمة المتعلمة أدى الوظيفة وضوح مستوى في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة مستوى لرفع ذلك المنظمة المتعلمة كما بحيث أن مستوى كلما أنه الداللة المحسوب لالختبار كان أقل من مستوى 0.05 وبناء عليه نستنتج صحة الفرضية الفرعية الثانية التي تفترض "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) ) 0.05 بين وضوح الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال صحة الفرضية وقبولها وهذه النتيجة تختلف مع نتيجة فرضية الباحث بقطاع غزة" ومما سبق نستنتج.) Zare, et al,3818( وبذلك يكون الباحث قد أجاب على التساؤل الفرعي الثاني للد ارسة " هل توجد عالقة وضوح الوظيفة و المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة بين "توجد - بالنسبة للفرضية الفرعية الثالثة: عالقة ذات داللة إحصائية عند داللة مستوى المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال االختبار. ) 0.05 ( بين أهمية الوظيفة والمنظمة بقطاع غزة" والجدول أدناه يوضح نتيجة جدول رقم) 35 (: اختبار العالقة بين بعد أهمية الوظيفة والمنظمة المتعلمة البعد أهمية الوظيفة معامل ارتباط بيرسون معامل الدالله )Sig( عدد االستجابات )N( المنظمة المتعلمة R= Sig= N=

135 خالل من يتضح الوظيفة والمتغير التابع أهمية بين متوسطة الجدول رقم) ( 31 "المنظمة المتعلمة" بلغ الوظيفة والمنظمة المتعلمة بحيث أنه كلما ارتفع مستوى أهمية الوظيفة الداللة الثالثة أن ( ارتباط معامل R= بيرسون ويشير ) بين ذلك المتغير لوجود المستقل" عالقة وضوح ارتباطية في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة أدى ذلك لرفع مستوى المنظمة المتعلمة كما أن مستوى المحسوب لالختبار كان أقل من مستوى 0.05 وبناء عليه نستنتج صحة الفرضية الفرعية التي تفترض "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة) ) 0.05 بين أهمية الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال نستنتج صحة الفرضية وقبولها وهذه النتيجة فرضية الباحث نتيجة مع تختلف بقطاع غزة" 3818( ومما سبق Zare et ) al, وبذلك يكون الباحث قد أجاب على التساؤل الفرعي الثالث " للد ارسة - هل توجد أهمية الوظيفة و المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة "توجد بالنسبة للفرضية الفرعية ال اربعة: عالقة ذات داللة إحصائية عند داللة مستوى ) 0.05 ( والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال يوضح نتيجة االختبار. يتضح البعد بين تنوع مها ارت بين عالقة الوظيفة بقطاع غزة" والجدول أدناه جدول رقم) 32 (: اختبار العالقة بين بعد تنوع مها ارت الوظيفة والمنظمة المتعلمة تنوع مها ارت الوظيفة خالل من والمتغير التابع بين تنوع مها ارت الجدول معامل ارتباط بيرسون معامل الدالله )Sig( عدد االستجابات )N( المنظمة المتعلمة R= Sig= N= 215 رقم) ( 32 "المنظمة المتعلمة" بلغ أن ( الوظيفة والمنظمة المتعلمة أنه كلما ارتفع مستوى تنوع مها ارت الوظيفة الداللة ال اربعة المحسوب التي تفترض لالختبار "وجود كان عالقة من أقل ذات ارتباط معامل ) R= بيرسون ويشير بين ذلك المتغير لوجود المستقل" عالقة وضوح ارتباطية في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة الوظيفة متوسطه بحيث أدى ذلك لرفع مستوى المنظمة المتعلمة كما أن مستوى مستوى 0.05 إحصائية داللة الوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال نستنتج صحة الفرضية وقبولها وبذلك يكون الباحث قد أجاب على التساؤل وبناء عليه نستنتج صحة الفرضية الفرعية عند مستوى داللة) ) 0.05 بين وضوح ومما سبق بقطاع غزة" وهذه النتيجة تختلف مع نتيجة فرضية الباحث) al,3818.)zare,et الفرعي ال اربع عالقة هل توجد " للد ارسة مها ارت الوظيفة و المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة بين تنوع 021

136 و) "توجد بالنسبة للفرضية الفرعية الخامسة: عالقة ذات داللة إحصائية عند داللة مستوى المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال االختبار. البعد ) 0.05 ( بين التغذية ال ارجعة والمنظمة بقطاع غزة" والجدول أدناه يوضح نتيجة جدول رقم) 33 (: اختبار العالقة بين بعد التغذية ال ارجعه للوظيفة والمنظمة المتعلمة التغذية ال ارجعة للوظيفة خالل من يتضح الوظيفة والمتغير التابع متوسطه غزة بين بحيث رم)ق الجدول معامل ارتباط بيرسون معامل الدالله )Sig( عدد االستجابات )N( المنظمة المتعلمة R= Sig= N= 215 ( 33 "المنظمة المتعلمة" بلغ أن ( معامل التغذية ال ارجعه للوظيفة والمنظمة المتعلمة مستوى ارتفع كلما أنه التغذية ال ارجعه ارتباط R= للوظيفة بيرسون ) أن مستوى كما الفرضية الفرعية الداللة الخامسة المحسوب لالختبار التي تفترض كان "وجود من أقل عالقة ويشير بين ذلك المتغير لوجود المستقل" عالقة وضوح ارتباطية في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع ذلك أدى مستوى 0.05 داللة) ) 0.05 الفلسطينية جوال " بين التغذية ال ارجعه بقطاع غزة" داللة ذات مستوى لرفع المنظمة المتعلمة وبناء عليه نستنتج صحة إحصائية عند مستوى للوظيفة والمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية ومما سبق نستنتج فرضية الباحث 3818( al,.) Zare et وبذلك يكون الباحث قد أجاب على التساؤل بهذا صحة الفرضية وقبولها الفرعي الخامس " للد ارسة وهذه النتيجة تتفق مع بين عالقة هل توجد التغذية ال ارجعة للوظيفة و المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة يكون الباحث الخصائص الوظيفية بالمنظمة المتعلمة قد أجاب على التساؤل الرئيس للد ارسة في كما تمكن الباحث من تحقيق الهدف االول الفرض الرئيس الثاني: شركة االتصاالت " )α 0.05( وينص الفرض الرئيس في الشخصية )الجنس متوسطات الثاني على استجابات المبحوثين حول ما هي عالقة نموذج الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة للد ارسة فيما يخص هذه العالقه(. "توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة نموذج الخصائص الوظيفية تبعا والعمر والمؤهل العلمي وسنوات الخبرة والمسمى الوظيفي(" وللتحقق من صحة هذه الفرضية تم استخدام اختبار )T( للمتغي ارت في حاالت العينتين المستقلتين الختبار الفروق التي تعزى لمتغير الجنس بينما تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ( way One

137 )ANOVA الختبار الفروق التي تعزى للمتغي ارت األخرى التي تتكون من أكثر من مجموعتين وفيما يلي اختبار الفرضية الرئيسة الثانية وفقا للمتغي ارت الشخصية كل على حدة. - بالنسبة لمتغير الجنس. باسثتخدام اختبثار T-test( )Independent Samples تثم اختبثار الفرضثية التثي تفتثرض وجثود فثثروق ذات داللثثة إحصثثائية تجثثاه الخصثثائص الوظيفيثثة للعثثاملين فثثي شثثركة االتصثثاالت الخلويثثة جثثوال بقطاع غزة تعزى لمتغير الجنس والجدول أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )34( نتائج اختبار )T( للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير الجنس المتوسط االنح ارف قيمة قيمة الداللة المحاور الجنس العدد الحسابي المعياري Sig T استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة الخصائص الوظيفية ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى قيمة "ت" الجدولية عند درجة حرية )312( وعند مستوى داللة )8.82( = قيمة "ت" الجدولية عند درجة حرية )312( وعند مستوى داللة )8.81( = يالحظ من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.803 = )Sig للتحقق من وجود فرق جوهري كانت أكبر من مستوى )8.82( ويعني ذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير الجنس. وهذا يتفق مع د ارسة ( حسين 3887( ويختلف مع د ارسة ( ج اردات 3880( ود ارسة ( العتيبي 1220( ود ارسة ( الرفاعي وأخرون 3812(. - بالنسبة لمتغير العمر: 022

138 تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير العمر والجدول رقم )22( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )35(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من وجود فروق في الخصائص الوظيفية وفقا لمتغير للعمر مجموع درجات متوسط المربعات الحرية المربعات مصدر التباين المحاور بين المجموعات داخل المجموعات استقاللية الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات وضوح الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات أهمية الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات تنوع مها ارت الوظيفة المجموع بين المجموعات التغذية ال ارجعة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات داخل المجموعات الخصائص الوظيفية المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = 3.82 ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = قيمة الداللة Sig قيمة F يتضح من الجدول رقم )22( أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.001 = )Sig للتحقق من وجثثود فثثروق جوهريثثة كانثثت أقثثل مثثن مسثثتوى داللثثة )8.82( ويعنثثي ذلثثك صثثحة وقبثثول الفرضثثية التثثي تفتثثرض وجثثود فثثروق ذات داللثثة إحصثثائية حثثول الخصثثائص الوظيفيثثة للعثثاملين فثثي شثثركة االتصثثاالت الخلويثثة جثثوال بقطثثاع غثثزة تعثثزى لمتغيثثر العمثثر وهثثذا يتفثثق مثثع د ارسثثة ( السثثبيعي 3812( ود ارسثثة

139 ( ( حسثثثين 3887( ود ارسثثثة العتيبثثثي 1220( ود ارسثثثة جثثث اردات 3880( ويختلثثثف مثثثع د ارسثثثة ( ( الفو ازن 3883(. ولمعرفة اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي والجداول التالية توضح ذلك: جدول رقم )36( يوضح اختبار شيفيه في محور استقاللية الوظيفة تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 32 سنة أقل من 42 سنة * أقل من 52 سنة سنة فأكثر * دالة عند 2.25 حيث يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين فئتثي العمثر "أقثل مثن 28 سثنة" و" 28 -أقل من 88 سنة" لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر األخرى. جدول رقم )37( يوضح اختبار شيفيه في محور أهمية الوظيفة تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 32 سنة أقل من 42 سنة * أقل من 52 سنة سنة فأكثر * دالة عند 2.25 حيثث يتضثح مثن الجثدول السثابق وجثود فثروق بثين فئتثي العمثر "أقثل مثن 28 سنة" و" 28 -أقل من 88 سنة" لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر االخرى. 024

140 جدول رقم )38( يوضح اختبار شيفيه في محور تنوع مها ارت الوظيفة تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 32 سنة أقل من 42 سنة أقل من 52 سنة سنة فأكثر * * دالة عند 2.25 يتضح من الجدول السابق وجود فروق بثين فئتثي العمثر "أقثل مثن 28 سثنة" و" 28 سثنة فثأكثر" لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر االخرى. جدول رقم )39( يوضح اختبار شيفيه في محور التغذية ال ارجعة تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 32 سنة أقل من 42 سنة * أقل من 52 سنة سنة فأكثر * دالة عند 2.25 يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين فئتي العمر "أقل من 28 سنة" و" 28 -أقل مثن سنة" لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر االخرى. جدول رقم )42( يوضح اختبار شيفيه في محور الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 28 سنة أقل من 88 سنة * أقل من 28 سنة سنة فأكثر 28 * دالة عند

141 يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين فئتي العمر "أقل من 28 سنة" و" 28 -أقل مثن 88 سنة" لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر األخرى. - بالنسبة لمتغير المؤهل العلمي: تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي والجدول رقم )27( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )45(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في الخصائص الوظيفية تبعا للمؤهل العلمي مجموع درجات متوسط المربعات الحرية المربعات مصدر التباين المحاور بين المجموعات داخل المجموعات استقاللية الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات وضوح الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات أهمية الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات تنوع مها ارت الوظيفة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات التغذية ال ارجعة المجموع بين المجموعات داخل المجموعات الخصائص الوظيفية المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = 4.65 ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = 3.25 قيمة الداللة Sig قيمة F

142 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.428 = )Sig للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أكبر من مستوى داللة 8.82 ويعني ذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير المؤهل العلمي وهذا يتفق مع د ارسة ( الوذياني 3818( ود ارسة ( حسين 3887( ود ارسة ( الزه ارني 3881( ويختلف مع د ارسة ( السبيعي 3812( ود ارسة )البلوي 3882( ود ارسة ( ج اردات 3880( ود ارسة ( العتيبي 1220(. ولمعرفة اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي والجدول التالي يوضح ذلك: جدول ( 42 ) يوضح اختبار شيفيه في وضوح الوظيفة تعزى لمتغير المؤهل العلمي المتغي ارت دبلوم فأقل بكالوريوس ماجستير 0 دبلوم فأقل بكالوريوس تم ماجستير * * دالة عند 3.35 حيث - يتضثثثح مثثثن الجثثثدول السثثثابق وجثثثود فثثثروق بثثثين حملثثثة الثثثدبلوم فأقثثثل والماجستير لصالح حملة الدبلوم ولم يتضح فروق في حملة الشهادات األخرى. بالنسبة لمتغير سنوات الخبرة: استخدام اختبار تحليل التباين األحادي وجود فروق ذات داللة إحصائية حول )one way ANOVA( الختبار الفرضية التي تفترض الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة والجدول رقم )82( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )43(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في الخصائص الوظيفية تبعا المحاور استقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة أهمية الوظيفة مصدر التباين بين المجموعات داخل المجموعات المجموع بين المجموعات داخل المجموعات المجموع بين المجموعات داخل المجموعات لسنوات الخبرة مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات قيمة F قيمة الداللة Sig

143 مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة المحاور مصدر التباين المربعات الحرية المربعات Sig F المجموع بين المجموعات تنوع مها ارت الوظيفة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات التغذية ال ارجعة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات الخصائص الوظيفية داخل المجموعات المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )3 236( وعند مستوى داللة )2.25( = 3.82 ف الجدولية عند درجة حرية )3 236( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.62 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.045 = )Sig للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أقل من مستوى داللة )8.82( ويعني ذلك قبول الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة. وهذا يتفق مع د ارسة ( ج اردات 3880( ود ارسة ( حسين 3887( ود ارسة ( العتيبي 1220( ويختلف مع د ارسة ( الوذياني 3818( ود ارسة ( السبيعي 3812( ود ارسة ( الفوازن 3883( ود ارسة ( الزه ارني 3881(. ولمعرفة اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي والجداول التالية توضح ذلك: جدول رقم )44( يوضح اختبار شيفيه في مجال التغذية ال ارجعة تعزى لمتغير سنوات الخبرة. 55 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 5 سنوات من 5 -أقل من 52 سنوات من 52 -أقل من 55 سنة 0 أقل من 2 سنوات 0 * من 2 -أقل من 18 سن وات من 18 -أقل من 12 سنة * سنة فأكثر * دالة عند

144 يتضثح مثن الجثدول السثابق وجثود فثروق بثين الخبثرة األقثل مثن 2 سثنوات ومثن 2 أقثل مثن 18 سنوات لصالح الخبرة األقل من 2 سنوات ووجود فروق بين الخبثرة األقثل مثن 2 سثنوات ومثن 18 أقثل من 12 سنة لصالح الخبرة األقل من 2 سنوات ولم يتضح فروق في الخب ارت األخرى. جدول رقم )45( يوضح اختبار شيفيه في محور الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير سنوات الخبرة. 55 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 5 سنوات من 5 -أقل من 52 من 52 -أقل من 55 0 أقل من 2 سن وات 0 من 2 -أقل من 18 سنوات * من 18 -أقل من 12 سنة سنة فأكثر * دالة عند 2.25 يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين الخبرة من 2 أقل من 18 سنوات ومن 18 أقل من 12 سنة لصالح الخبرة من 2 أقل من 18 سنوات ولم يتضح فروق في الخب ارت األخرى. - بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي: تم استخدام اختبار تحليل التباين االحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي والجدول رقم )87( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )46(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في الخصائص الوظيفية تبعا للمسمى الوظيفي مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة المربعات الحرية المربعات Sig F مصدر التباين المحاور بين المجموعات استقاللية الوظيفة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات وضوح الوظيفة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات أهمية الوظيفة داخل المجموعات المجموع 029

145 مجموع درجات متوسط المربعات الحرية المربعات مصدر التباين المحاور بين المجموعات داخل المجموعات تنوع مها ارت الوظيفة المجموع بين المجموعات التغذية ال ارجعة داخل المجموعات المجموع بين المجموعات داخل المجموعات الخصائص الوظيفية المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )6 228( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.68 ف الجدولية عند درجة حرية )6 228( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.23 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )Sig = 0.396( قيمة الداللة Sig قيمة F للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أكبر من مستوى داللة 8.82 ويعني ذلك رفض الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الخصائص الوظيفية تعزى لمتغير المسمى الوظيفي. وهذا يتفق مع د ارسة )الفو ازن 3883( ود ارسة الزه ارني 3881( ويختلف مع د ارسة ( الوذياني 3818( ود ارسة) السبيعي 3812( ود ارسة )ج اردات 3880(. وبذلك يكون الباحث قد حقق الهدف ال اربع من أهداف الد ارسة والذي ينص على " التعرف على الفروق في استجابات المبحوثين حول نموذج الخصائص الوظيفية في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة تبعا للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس- العمر- المؤهل العلمي- سنوات الخبره- المسمى الوظيفي(. الفرض الرئيس الثالث: وينص الفرض الرئيس الثالث على "توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( في متوسطات استجابات المبحوثين حول نموذج المنظمة المتعلمة تبعا لمتغي ارت الشخصية )الجنس العمر المؤهل العلمي سنوات الخبرة المسمى الوظيفي(" وللتحقق من صحة هذه الفرضية تم استخدام اختبار )T( في حاالت العينتين المستقلتين الختبار الفروق التي تعزى لمتغير الجنس بينما تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ( way One )ANOVA الختبار الفروق التي تعزى للمتغي ارت األخرى التي تتكون من أكثر من مجموعتين وفيما يلي اختبار الفرضية الرئيسة الثانية وفقا للمتغي ارت الشخصية كال على حدة. 031

146 - بالنسبة لمتغير الجنس. باستخدام اختبار T-test( )Independent Samples تم اختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصثائية تجثاه المنظمثة المتعلمثة للعثاملين فثي شثركة االتصثاالت الخلويثة جثوال بقطثاع غثزة تعزى لمتغير الجنس والجدول أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )47( نتائج اختبار )T( للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا لمتغير الجنس المتوسط االنح ارف قيمة قيمة الداللة الجنس العدد الحسابي المعياري Sig T ذكر أنثى قيمة "ت" الجدولية عند درجة حرية )253( وعند مستوى داللة )2.25( = 5.96 قيمة "ت" الجدولية عند درجة حرية )253( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.58 يالحظ من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.922 = )Sig للتحقق من وجود فرق جوهري كانت أكبر من مستوى )8.82( ويعني ذلك رفض الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير الجنس. وهذا يتفق مع د ارسة ( صباح 3818( ود ارسة ( عبد الفتاح 3812( ود ارسة ( محمد 3818( وتختلف مع د ارسة ( الحواجرة 3818( ود ارسة ( أبو حشيش ومرتجى 3811( ود ارسة ( الرفاعي وأخرون 3812( والتي كانت لصالح اإلناث. - بالنسبة لمتغير العمر: تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير العمر والجدول رقم )80( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )48(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من وجود فروق في المنظمة المتعلمة وفقا للعمر مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة مصدر التباين المربعات الحرية المربعات Sig F بين المجموعات داخل المجموعات المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = 3.82 ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( =

147 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.002 = )Sig للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أقل من مستوى داللة )8.82( ويعني ذلك قبول الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير العمر حيث اتفقت هذه النتائج مع د ارسة ( محمد 3818( ود ارسة ( الحواجرة 3818( واختلف مع د ارسة ( الرفاعي وآخرون 3812( ود اررسة ( صباح 3818( ود ارسة ( الشلفان 3813(. ولمعرفة اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي والجدول التالي يوضح ذلك: جدول رقم )49( يوضح اختبار شيفيه في محور الدرجة الكلية لالستبانة للمنظمة المتعلمة تعزى لمتغير العمر 52 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 32 سنة 32 -أقل من 42 سنة 42 -أقل من 52 سنة أقل من 28 سنة أقل من 88 سنة * سنة" أقل من 28 سنة سنة فأكثر * دالة عند 2.25 يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين فئتي العمر "أقل من 28 سنة" و" 28 -أقل من 88 لصالح العمر "أقل من 28 سنة" ولم يتضح فروق في فئات العمر االخرى. - بالنسبة لمتغير المؤهل العلمي: تم استخدام اختبار تحليل التباين االحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي والجدول أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )52(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في المنظمة المتعلمة تبعا للمؤهل العلمي مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة مصدر التباين المربعات الحرية المربعات Sig F بين المجموعات داخل المجموعات المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( = 4.65 ف الجدولية عند درجة حرية )3 255( وعند مستوى داللة )2.25( =

148 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.064 = )Sig للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أكبر من مستوى داللة 8.82 ويعني ذلك رفض الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير المؤهل العلمي وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة ( عبد الفتاح 3812( ود ارسة ( محمد 3818( ود ارسة ( صباح 3818( واختلفات مع د ارسة ( الحواجرة 3818(. - بالنسبة لمتغير سنوات الخبرة: تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة والجدول رقم )21( يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )55(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في المنظمة المتعلمة تبعا لسنوات الخبرة مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة مصدر التباين المربعات الحرية المربعات Sig F بين المجموعات داخل المجموعات المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )2 327( وعند مستوى داللة )8.81( = 2.03 ف الجدولية عند درجة حرية )2 327( وعند مستوى داللة )8.82( = 3.73 يتضح من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.002 = )Sig للتحقق من وجود فروق جوهرية كانت أقل من مستوى داللة )8.82( ويعني ذلك قبول الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة ( القواسمة وآخرون 3811( ود ارسة ( الجواجرة 3818( واختلف مع د ارسة ( صباح 3818( ود ارسة ( الشلفان 3813( ود ارسة ( أبو حشيش ومرتجى 3811( ود ارسة ( الرفاعي وآخرون 3812( ود ارسة ( عبد الفتاح 3812( ود ارسة ( محمد 3818(. ولمعرفة اتجاه الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي والجدول التالي يوضح ذلك: 033

149 جدول رقم )52( يوضح اختبار شيفيه في محور المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير سنوات الخبرة. 55 سنة فأكثر المتغي ارت أقل من 5 سنوات من 5 -أقل من 52 سنوات من 52 -أقل من 55 سنة 0 أقل من 2 سنوات 0 من 2 -أقل من 18 سنوات من 18 -أقل من 12 سنة * سنة فأكثر * دالة عند 2.25 يتضثح مثن الجثدول السثابق وجثود بثين الخبثرة األقثل مثن 2 سثنوات ومثن 18 أقثل مثن 12 سثنة لصالح الخبرة األقل من 2 سنوات ولم يتضح فروق في الخب ارت األخرى. - بالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي: تم استخدام اختبار تحليل التباين االحادي ANOVA( )one way الختبار الفرضية التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة للعاملين في شركة االتصاالت الخلوية جوال بقطاع غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي والجدول رقم )22( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )53(: نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في المنظمة المتعلمة تبعا للمسمى الوظيفي مجموع درجات متوسط قيمة قيمة الداللة مصدر التباين المربعات الحرية المربعات Sig F بين المجموعات داخل المجموعات المجموع ف الجدولية عند درجة حرية )6 228( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.68 ف الجدولية عند درجة حرية )6 228( وعند مستوى داللة )2.25( = 2.23 يتضثح مثن الجثدول السثابق أن قيمثة داللثة االختبثار المحسثوبة )0.919 = )Sig للتحقثق مثن وجثثود فثثروق جوهريثثة كانثثت أكبثثر مثثن مسثثتوى داللثثة 8.82 ويعنثثي ذلثثك رفثثض الفرضثثية التثثي تفتثثرض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المنظمة المتعلمة تعزى لمتغير المسثمى الثوظيفي حيثث اختلثف هذه النتيجة مع د ارسة ( الرفاعي وآخرون 3812(. وبذلك يكون الباحث قد حقق الهدف الخامس من أهداف الد ارسة والذي ينص على "التعرف على الفروق في استجابات المبحوثين حول المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة تبعا للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس- العمر- المؤهل العلمي- سنوات الخبره- المسمى الوظيفي(". 034

150 الفصل السادس النتائج والتوصيات أوال : النتائج ثانيا : التوصيات ثالثا : الدراسات املستقبلية املقرتحة

151 النتائج:- أوالا: من خالل استع ارض التحليالت السابقة للبيانات التي تم جمعها من عينة الد ارسة والمتمثلة بالعاملين في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة حول العالقة بين الخصائص الوظيفية والمنظمة المتعلمة خرجت الرسالة بعدد من األهمية لمجتمع الد ارسة. النتائج التي مكنت من تقديم التوصيات ذات 1- ترتبط الخصائص الوظيفية بعالقة ارتباط ذات دالله إحصائية مع المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة فكلما ارتفع مستوى تطبيق الخصائص الوظيفية أدى ذلك إلى إرتفاع درجة تطبيق أبعاد المنظمة المتعلمة. 3- توجد عالقة طرديه ذات داللة إحصائية بين أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية والمتمثلة في ( إستقاللية الوظيفة وضوح الوظيفة تنوع مها ارت الوظيفة التغذية ال ارجعة شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. والمنظمة ) المتعلمة في 2- أظهرت النتائج أن درجة تطبيق الخصائص الوظيفية في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة من وجهة نظر العاملين فيها كانت بمتوسط حسابي جاءت مرتبه تنازليا من خالل ما أظهرته األوساط الحسابية كالتالي: حسابي )4.01( بمتوسط حسابي حسابي )3.88(. وتنوع مها ارت الوظيفة بمتوسط حسابي )4.00( )3.97( واستقاللية الوظيفة بمتوسط حسابي )3.88( )3.86( وأن هذه األبعاد أهمية الوظيفة بمتوسط والتغذية ال ارجعة للوظيفة ووضوح الوظيفة بمتوسط 8- كما أظهرت النتائج أن مستوى تطبيق المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة من وجهة نظر العاملين فيها كانت بمتوسط حسابي )3.87(. 2- وأظهرت النتائج أيضا عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى متوسطات استجابات أف ارد التالية: "الجنس وسنوات الخبرة". عينة الد ارسة حول الخصائص الوظيفية تعزى ) 0.05 ( 7- وكذلك أظهرت والمؤهل العلمي النتائج متوسطات استجابات أف ارد عينة الد ارسة "الجنس الخبرة". والمؤهل العلمي بين لكل من المتغي ارت والمسمى الوظيفي" بينما توجد فروق تعزى لمتغيري عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى حول المنظمة المتعلمة تعزى والمسمى الوظيفي" بينما توجد فروق تعزى ) 0.05 ( "العمر بين لكل من المتغي ارت التالية: وسنوات "العمر لمتغيري 036

152 ثانيا:التوصيات 1. ضرورة عمل حوا ارت حية ومستمرة بين العاملين ورؤسائهم لنموذج الخصائص الوظيفية لكي يستفيدوا من خب ارتهم وعرض مشاكلهم ومقترحاتهم مما يضمن ان تبقى شركة جوال ضمن المنظمات المتعلمة وتعزيز الحوار والنقاش وابداء ال اري والشفافية في تبادل المعلومات وضمان الحصول على التغذية ال ارجعه مع التركيز على قيم المنظمة واالخذ بعين االعتبار تاثير الق ار ارت اإلدارية على االط ارف األخرى الداخلية والخارجية وهو ما يعرف بد ارسة الحساسية التنظيمية. 3. يوصي الباحث بتعزيز الدعم القيادي المقدم وذلك من خالل تحفيز العاملين وحثهم على إدخال وتطبيق مضامين منظمة التعلم لما لها من أهمية في تطوير عمل شركة جوال وانجاز األهداف وتحقيق مستوى عال من األداء من خالل تطبيق نموذج الخصائص الوظيفية. 2. ضرورة اهتمام شركة جوال بمختلف أبعاد المنظمة المتعلمة والقيام بتنمية وتطوير قد ارتها المنظمية ومنها بناء قد ارت الفرق ونظام التعلم والمشاركة والرؤى االست ارتيجية المشتركة بين العاملين لدورها المباشر في نجاح المنظمات وامتالكها مسببات المواجهة واالستعداد للتغيير االست ارتيجي. 8. أن تمارس إدارة الشركة دورها في التأثير على العاملين من أجل تدعيم السلوكيات اإليجابية التي ت ارعي مصلحة العمل والعاملين على حد سواء وأن تقدم الممارسات التي تعمل على تنفيذ هذا الدور مثل توفير فرص التعلم المستمر. 2. العمل على دعم عملية التعلم في شركة جوال عن طريق االلت ازم بوضع السياسات التي تساعد الموظفين على عملية التعلم من جهة وتهيئة الظروف الالزمة لعملية التعلم من جهة أخرى وتشجيع الموظفين على التواصل والتفاعل فيما بينهم مما يمكن شركة جوال من الحصول على المعلومات التي تعكس أ ارء وأفكار الموظفين والعمل على توجيهها نحو خدمة أهداف الشركة. 7. اشاعة أجواء من الحرية واالستقاللية في بيئة العمل مما يدفع الموظفين نحو المزيد من اإلنجاز عن طريق إثارة األفكار واآل ارء التي تعمل على تطوير قد ارتهم وتحفيز ونشر ثقافة التساؤل والحوار التي تعزز االستقاللية وحرية ال أري لديهم. 2. أن تقوم إدارة الشركة بتخصيص األعمال بدقة أكثر للعاملين وزيادة تشجيعهم على االبداع الوظيفي 0. مشاركة العاملين في اتخاذ الق ار ارت من خالل منحهم الفرصة للمشاركة بذلك وأخذ مقترحاتهم بعين االعتبار. 037

153 الد ارسات المستقبلية المقترحة: 1. إج ارء د ارسات ميدانية تعالج أثر التعلم التنظيمي على األداء. 3. د ارسة العالقة بين المنظمة المتعلمة واألداء المعرفي والمالي في الشركات. 2. د ارسة مدى توافر أبعاد المنظمة المتعلمة في الشركات بقطاع غزة. 8. إج ارء الد ارسة نفسها على كافة شركات مجموعة االتصاالت بغزة والضفة الغربية. 038

154 أوالا: القرآن الكريم ثانيا: الكتب العربية: الم ارجع أبو بكر مصطفى محمود )3880( التنافسية الدار الجامعية اإلسكندرية. إدارة الموارد البشرية البغدادي - عادل والعبادي )3882( هاشم - التنظيمي التعلم والمنظمة مدخل لتحقيق الميزة المتعلمة وعالقتهما بالمفاهيم اإلدارية المعاصرة عمان مؤسسة الو ارق للنشر والتوزيع. - السالم مؤيد سعيد )3882( منظمات التعلم منشو ارت المنظمة العربية للتنمية اإلدارية القاهرة. الطويل هاني وعبابنة صالح )3882( - وائل للنشر والتوزيع. عامر خضير الكبيسي )3888( - الجامعي الحديث. الع ازوي نجم عبداهلل وجواد عباس حسين العلمية للنشر والتوزيع عمان األردن. المدرسة المتعلمة مدرسة المستقبل عمان دار إدارة المعرفة وتطوير المنظمات االسكندرية المكتب )3818( - العلي عبد الستار وقنديلجي عامر والعمري غسان عمان دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة. الموارد البشرية ط 1 دار اليازوري )3887( - جاد الرب سيد محمد )3880( - - جامعة قناة السويس كلية التجارة. حمود خضير كاظم و الخرشة ياسين كالب) 3882 ( المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة عمان. شاويش مصطفى نجيب) 3888 ( والتوزيع المدخل إلى إدارة المعرفة جودة الحياة الوظيفية في منظمات األعمال العصرية ادارة الموارد البشرية عباس سهيلة محمد )3887( - وائل للنشر األردن. مصطفى أحمد سيد )3882( - العمل" القاهرة. نجم عبود نجم والتوزيع عمان. )3882( إدارة المعرفة إدارة الموارد البشرية ط 1 ارة ادارة االف ارد دار الشروق للنشر إدارة الموارد البشرية مدخل است ارتيجي الطبعة الثانية دار "إدارة السلوك التنظيمي" رؤية معاصرة لسلوك الناس في المفاهيم واالست ارتيجيات والعمليات والو ارق للنشر

155 هولب لورنس إدارة فرق العمل ترجمة موسى يونس )الرياض بيت األفكار الدولية للنشر والتوزيع 1222( ويالن سو ازن كيفية بناء فرق عمل فعالة دليل عملي لألعضاء والقادة ترجمة عبد الكريم أحمد الخ ازمي )القاهرة دار الفجر للنشر والتوزيع 3883(. الرسائل والمجالت: أبو حشيش بسام و مرتجى زكي )3811( مدى توافر أبعاد المنظمة المتعلمة في جامعة االقصى من وجهة نظر العاملين فيها مجلة الجامعة االسالمية )سلسلة الد ارسات االنسانية( المجلد )12( العدد )3(. أبو رحمة أماني )3818( متطلبات إدارة الجودة التسويقية ( التسويق الكلي( د ارسة حالة شركة جوال رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية غزة. البشابشة سامر عبد المجيد والح ارحشة محمد أحمد) 3887 ( اتجاهات العاملين في أمانة عمان الكبرى نحو أثر خصائص فرق العمل في فاعلية اتخاذ الق ار ارت مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية المجلد 33 العدد الثاني. البغدادي عادل هادي ( 3880 ( العالقة بين خصائص المنظمة المتعلمة وجاهزيتها للتغيير د ارسة مقارنة في كليتين من كليات التعليم العالي الخاص في بغداد مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية/ جامعة القادسية المجلد ( 18 ( العدد ( 1(. البلوي موسي سعد على )3882( الخصائص الشخصية والوظيفية وعالقتها باتجاهات العاملين نحو بيئة العمل الداخلية رسالة ماجستير غير منشورة جامعة نايف العربية للعلوم األمنية السعودية. البنا شادي إب ارهيم محمد )3812( درجة ممارسة اإلدارة المدرسية الست ارتيجيات المنظمة المتعلمة في المدارس الثانوية بمحافظات غزة وسبل تفعيلها رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية- غزة. الح ارحشة محمد أحمد )3888( "خصائص العمل وأثرها على دافعية العاملين في األجهزة الحكومية في محافظة الكرك" مؤته للبحوث والد ارسات م 2 ع 2 األردن. الحواجرة كامل محمد )3818(: المنظمة المتعلمة واالستعداد التنظيمي المدرك للتغيير االست ارتيجي مجلة علوم إنسانية السنة السابعة ع الخميس عبداهلل محمد )3881( "عالقة خصائص العمل بسلوكيات المواطنة التنظيمية لدى الموظفين" رسالة ماجستير الرياض جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. - - ثالثا:

156 يحيى الرشدان العلمي األول األردن. محمد الرفاعي )3811( المنظمات المتعلمة في عصر العولمة "منظمات متميزة في بيئة متجددة" أحمد والشياب نايف تطبيق المنظمة المتعلمة ومعيقاتها سعيد محمد / محمد والروابدة اربد المجلة االردنية في ادارة االعمال المجلد )2( العدد )1(. الزعبي خالد يوسف والعزب حسين محمد ورقة مقدمة إلى المؤتمر 3811/18 جامعة جدا ار علي. )3812( مستوى كما ي ارها العاملون بالمؤسسات العامة االردنية بمحافظة )3882( "قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ التنظيمي في تبني السلوك اإلبداعي د ارسة ميدانية على شركة كهرباء محافظة إربد" االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة مؤتة. الزه ارني حسن سمعان )3881( خصائص الوظيفة وأثها في أداء العاملين. كلية د ارسة مسحية على عينة من ضباط الدفاع المدني بالمملكة العربية السعودية جامعة نايف العربية للعلوم األمنية السعودية. السالم مؤيد سعيد )1222( العالقة بين ابعاد تصميم العمل والسلوك رسالة ماجستير غير منشورة اكاديمية نايف للعلوم األمنية. السبيعي محمل بن حمدان حصين )3812( االبداعي للعاملين "الوالء الوظيفي وعالقته بخصائص العمل لدى الضباط العاملين باألجهزة األمنية بمطار الملك خالد الدولي بالرياض رسالة ماجستير غير منشورة قسم العلوم اإلدارية جامعة نايف العربية للعلوم األمنية الرياض. الشريفي عباس والصر ايرة خالد المتعلمة في جامعة الشرق األوسط التربوية ع) 1 ( عادل الشلفان والناظر أحمد.) 3813 ) من وجهة على موظفي البنك السعودى للتسليف واالدخار االعمال المجلد )0( العدد) 1 (. العتيبي أدم غازي) 1220 ( ملك) 3813 ( أعضاء نظر درجة هيئة توافر التدريس المنظمة أبعاد مجلة العلوم دور المنظمة المتعلمة في االلت ازم التنظيمي د ارسة مسحية في مدينة الرياض المجلة االدرنية في ادارة أثر الخصائص الوظيفية والشخصية وقيم العمل على األداء الوظيفي في القطاع الحكومي بدوله الكويت المجلة العلمية لكلية اإلدارة واالقتصاد العدد التاسع. الفو ازن ناصر بن محمد )3883( "خصائص العمل ومستوى االجهاد الوظيفي" د ارسة ميدانية على األجهزة الحكومية في المملكة العربية السعودية مجلة جامعة الملك سعود م 18 ع 3 الرياض

157 القواسمه فريد والعمري زياد والع ازم أحمد )3811( خصائص المنظمة المتعلمة وأثرها على االداء الوظيفي د ارسة حالة على شركة اإلتصاالت االردنية جامعة جدا ار المملكة االردنية الهاشمية. النسور أسماء سالم. ( 3818 ( أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي د ارسة تطبيقية في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط األردن. الكالبي سعد عبداهلل )1222( "العالقة بين الخصائص الوظيفية ونتائج العمل "فحص جزئي لنموذج )هاكمان وأولدهام(" اإلدارة العامة م 22 ع 1 الرياض معهد اإلدارة العامة. الوذياني محمد معيض ( 3818 ( " اتجاهات المشرفين التربويين ومديري المدارس نحو إستخدام اإلث ارء المهني في مجال القيادة المدرسية بمؤسسات التعليم العالي السعودي مجلة العلوم التربوية المجلد 81 العدد 3 جب ارن على محمد )3811( "المدرسة كمنظمة متعلمة والمدير كقائد تعليمي من وجهة نظر المعلمين في األردن" مجلة الجامعة اإلسالمية سلسلة الد ارسات اإلنسانية مجلة 19 العدد 1 ج اردات نور أحمد )3880( "اإلث ارء الوظيفي وعالقته بالرضا الوظيفي" د ارسة إتجاهات العاملين في المؤسسات العامة المستقله في األردن. حسين قيس إب ارهيم )3887( " أثر تصميم العمل في االجهاد الوظيفي د ارسة ميدانية في المستشفيات الخاصة محافظة السليمانية" المجلة الع ارقية للعلوم اإلدارية العدد ال اربع والعشرون. خيرة عيشوش )3811( التعلم التنظيمي كمدخل لتحسين أداء المؤسسة رسالة ماجستير غير منشورة الج ازئر. سلطان سو ازن أكرم وخضر ضحى حيدر )3818( المؤسسات التربوية كمنظمات متعلمة دار الفكر ناشرون وموزعون عمان. صباح ميسرة. )3811( واقع تطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة على شركة اإلتصاالت الفلسطينية في قطاع غزة رسالة ماجستير غير منشورة جامعة االزهر- غزة. صقر هدى )3882( المنظمة المتعلمة والتحول من الضعف االداري الى التميز في ادارة االداء االداري للدولة المؤتمر السنوي العام ال اربع في اإلدارة "القيادة اإلبداعية لتطوير وتنمية المؤسسات في الوطن العربي" دمشق الجمهورية العربية السورية أكتوبر 2003 المنظمة العربية للتمية االدارية

158 طاهر فاضل جميل )3811( تأثير أبعاد التعلم المنظمي في توافر أبعاد المنظمة المتعلمة د ارسة وصفية تحليلية أل ارء عينة من العاملين في و ازرة التخطيط الع ارقية مجلة العلوم االقتصادية العدد )12( محمد علي عاشور )3882( في محافظة إربد لتطبيق ضوابط تصو ارت المد ارء والمعلمين في المدارس الثانوية الحكومية )سينج( في المنظمة المتعلمة العدد السابع جامعة اليرموك كلية التربية األردن. عبابنة دكتو اره )3882( صالح "المدرسة غير منشورة الجامعة األردنية. عبد الفتاح فداء األردنية كمنظمة متعلمة مجلة الساتل الواقع والتطلعات" السنة الثالثة ) 3812 ( أطروحة درجة توافر خصائص المنظمة المتعلمة لدى مديري المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية ووسطها من وجهات نظرهم رسالة ماجستير غير منشورة جامعة النجاح الوطنية نابلس عسكر سمر أحمد )1202( "قياس أثر خصائص تصميم الوظيفة على النتائج السلوكية لشاغلي الوظائف د ارسة ميدانية في أبوظبي ودبي" مجلة اإلدارة العامة ع 72 الرياض معهد اإلدارة العامة. محمد باسل خميس )3818( المهنية في أقسام التصوير الطبي بالمستشفيات الحكومية غير منشورة جامعة األزهر- غزة. محمد وفاء أحمد) 3887 ( عالقة المنظمة المتعلمة بتعزيز إج ارءات السالمة والصحة أثر الرضا الوظيفي في تحليل وتصميم العمل قطاع غزة رسالة ماجستير بحث تطبيقي في مصرف الرشيد )االدارة العامة( كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة العدد التاسع عشر اربعا : الم ارجع األجنبية : - - Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Werner, S. (2012). Managing Human Resources. - Yousuf A. S. M. (1996) Evaluating the Quality of Worklife, management and Labour Studies, 21 (1), pp Jain S.(2010) Quality of Work Life of Indian Industrial Workers. Arya and Tandon. B.B, Human Resource Development, Deep & Deep Publications, New Delhi, 2004;

159 - Pandala, S. R., & Suryanarayana, N. V. S. (2010). Industrial safety and quality of work life. Retrieved from QWL html - Kaiser, Stephan., & Ringlstetter. (2011). Strategic management of professional service firms Theory and Practice - R.S Dhaka, chang liu, R.M Fermandes, Ruijiang, C.P. Strehlow.(2011) ( Division of materials Science and Engineering) The Ames Laboratory U.S. - Gibson, L.K Cheung, S.P Chow, W.L. Cheung, S.L. Beh, M. Savalani, S.H.Lee, (2006) ( The use Rapid Prototyping to assist medical applications ). - John M. Ivancevich,Petter,Lorenzi,Steven, J. Skinner, Philip B. Crosby (Quality and competitiveness ) Published by Mc Grow. Hill companies - Abd Rahman, A. & Awang, M., (2013) Learning organization and organizational commitment in primary school, Journal of IPEDR, Vol (60), No, (12), pp Addleson,M.(1998):What is the learning organization?, - AL-Otaibi, S., (2001): The learning organization: Development of a conceptual model and an instrument for assessment in Saudi Arabia,Unpublished DBA,University of Hull, Hull, UK. - Auluck, R. (2002), Benchmarking A Tool for Facilitating Organizational Learning?, Public Administration and Development. Public Admin. Dev, 22, Benjamin, Donna (2009) The Learning Organization Validation of the DLOQ with School Stuff,. Unpublished Ph.D. Dissertation, School Psychology, Alfred Univesity. 044

160 - Bocaneanu, Sara (2007) Assesment of Organizational Learning Within Teams, Journal of applied quantitative methods, Vo2,No Bose, Chandra, Principles of Management and Administration, New Delhi Printice-Hall of India, Brandt, Ron (2003) Is this school a learning organization? 10 ways to tell, Journal of staff development. Vol 24, NO 1. - Cors, Rebecca (2003) What Is a Learning Organization? Reflections on the Literature and Practitioner Perspectives, Organizational Madison. - Denton, D.k Redesigning A job by simlifing Every Task and Responsibility, Industrial Engineering, Exforsys, (2010) Importance of Continuous Learning, Internet Referenced Learning for Environmental Management, University of Wisconsin- in19/10/2012,http // development/importance-of-continuous-learning.html. - Feizi, M., (2013) Surveying the relationship between learning organization and job performance in power transfer organization of Khuzestan Province International journal of management and social sciences research, Vol (2), No (4( pp Garvin, A.D.(1993) Building a Learning Organization. Harvard Business Review. July- August. pp George, Jennifer M., and Jones Gareth R., Organizational Behavior, 2nd Edetion, NY, Addison-Wesley Publishing Company Inc., Gordon, Judith R., Adiagnostic Approach to Organizational Behavior, 4th Ed. MA Allyn and bacon, Hackman, J. R. and Oldham, G. R Development of the job diagnostic survey, Journal of Applied Psychology,

161 - Hellriegel, D., Slocum, J. W., & Woodman, R. W. Organizational Behaviour (Fifth Edition ed.). West Publishing Company. - Hishamudin, Md & Saludin, Mohamad & Shuin, Md & Keling Md & Ajis, Md & Nam Roland (2010) Learning organization elements as determinants of organizational performance of non-profit organizations (NPOs) in Singapore. International NGO Journal, Vol 5 (5), James, C., (2003): Designing learning organizations, Organizational dynamics,vol (32). - Jamali, Dima & Sidani, Yusuf & Zouein, Charbel (2009) The learning organization tracking progress in a developing country " A comparative analysis using the DLOQ ", The Learning Organization. Vo 16. No Johns G(1998), Organizational Behavior Under Standing Life at Work, 3rd ed., Scott, Forresman Com., p Reddy, D. M. L., & Reddy P, D. M. (2014). Comparative analysis of quality of work life among public and private sector bank employees. International Journal of Organizational Behaviour & Management Perspectives, 2(4), Skinner, S. J. and Ivancevich, J. M. (2008) Business for the 21st Century. IRWIN: homewood, boston. - Azril, M.S.H., Jegak, U., Asiah, M., Azman, A.N., Bahaman, A.S., Jamilah, O. and Thomas, K. (2010). Can Quality of Work Life Affect Work Performance among Government Agriculture Extension Officers? A Case from Malaysia, Journal of Social Sciences, 6(1): Kontoghiorghes, D. & Awbrey, S. & Feurig, P., (2005) Examining the relationship between learning organization characteristics and change 046

162 adaptation Innovation, and organizational performance, Human resource development Quarterly, Vol (16), No (2), pp Larson, Carol; and Lafasto, Frank M. J., Teamwork-What Must Go Right/ What Can Go Wrong, Newbury Park, Ca Sage Publications, Lunenburg, Fred & Ornstein, Allan (2012) Educational Administration Concepts and Practices, USA Linda Schreiber-Ganster. - Marquardt, M., (2002): Building the learning organization, Mastering the 5 elements for corporate learning, Second edition, Davies Black Publishing,California. - Marsick, V. & Watkins, K., (2003) Demonstrating the value of an organization s learning culture The dimensions of the learning organization questionnaire. - Mathis, L. & Jackson, H., (2007): Human resources management, Tenth edition, Thomson publisher, Mason, South Western, USA - Mears, Peter; & Voehl, Frank, Team Building A structured Learning Approach, Delray Beach, Florida st. Lucie Press, Miner J(1990) Theories of Orgnizational Behavior, Hinsdale 111, The Dryden press - Moilanen, Raili (2001) Diagnosing tool for learning organizations, The Learning Organization, Vo8, No Moilanen, Raili (2005) Diagnosing and measuring learning organizations, The Learning Organization, Vo12, No Mukul, Abu Zafer et al (2013) Job Characteristics Model Of Hachman and Oldham in garment sector in Bangaladesh a case study at savar area in Dhaka district. Department of Management & Finance. (SAU) Dhaka

163 - Mullins, L. J. Management and Organizational Behaviour (Fourth Edition ed.) Nazari, Khosrow & Pihie, Zaidatol (2012) Assessing Learning Organization Dimention and Demogarphic Factors in Technical and Vocatonal Colleges in Iran, International Journal of Business and Social Science, Vo 3, No 3, Nthurubele, Abraham Tshosane (2011) Facilitating a Learning Organization The Case of a Small Consulting Firm,Unpublished Master Thesis, University of Stellenbosch. - Nwosu,Harry Obi et al (2013) Job Characteristics As Predictors Of Organizational Commitment Among Private Sector Workers In Anambra State, Nigeria. International Journal Asian Social Science Pedler,M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1991,1996), The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, 1&2 ed, London, McGraw-Hill. - Redding, J., (1997): Hardwiring the learning organization, Training & development, Aug 97, Vol (51), No (8), pp: Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, 6th ed.,nj Printice- Hall,Inc., Saavedra & Kwun (2000) Affective states in Job Characteristics theory. Department of Business Administration. Hankuk University Schiena, N. & Letens, G. & Aken, E. & Farris, J., (2013) Relationship between leadership and characteristics of learning organizations in deployed military units An exploratory study, Journal of administrative science, Vol (3), pp

164 - Senge, Peter.(1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Sydney: Random House - Senge, P., (1994): The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, Bantam doubleday dell publishing Group. - Senge, P.M. (2004) The fifth Discipline the Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday. - Tseng, chien-chi (2010) The Effects of Learning Organization Practices on Organizational Commitment and Effectiveness for Small and Medium-Sized Enterprises in Taiwan, Unpublished Ph.D. Dissertation, Faculty of graduate school, University of Minnesta. - Umstot, Denis D., Understanding Organizational Behavior, 2nd Edetion,NY West publishing company, Watkins, Karen E. & Marsick, Victoria J. (Eds.), (May 2003). Making Learning Count! Diagnosing the Learning Culture in Organizations, Advances in Developing Human Resources, Vol. 5, No.2. Thousand Oaks, Ca Sage - Yang, Baiyin, Watkins, Karen & Marsick, Victoria (1998) Examining construct validity of Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, in Torraco, R. (Ed.), Proceedings of the 1998 Annual Academy of Human Resource Development Conference, Academy of Human Resource Development, Oak Brook, IL, Yang, Baiyin, Watkins, Karen & Marsick, Victoria (2004) The construct validity of the Learning Organization Dimensions, Measurement, and Validation. Human Resource Development Quarterly, Vo15, No 1, Zare,R. et al (2010) Relation Between Job Characteristics Model (JCM) and Learning Organization ( L O ). Payame Noor University 049

165 الحثثثوار المتمثثدن- العثثدد 2738 اسثثترجع بتثثثاريخ ( ) خامسا: الم ارجع اإللكترونية: - السثثباعي عبثثد الثثرحيم )3813( الحثثوار 3812/3/12 - موقع شركة جوال اإللكتروني 051

166 املالحق ملحق رقم )9(: أداة الدراسة )االستبانه( ملحق رقم )1(: قائمة احملكمني ملحق رقم )1(: كتاب تسهيل مهمة باحث

167 ملحق رقم )1( االستبانة بصورتها النهائية جامعة األزهر عمادة الد ارسات العليا االقتصاد كلية والعلوم اإلدارية قسم إدارة األعمال السادة األفاضل/ موظفي شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته حفظهم اهلل الموضوع/ تعبئة االستبانة المرفقة يقوم الباحث بإج ارء د ارسة للحصول على درجة الماجستير في إدارة االعمال من جامعة األزهر بعنوان... نموذج الخصائص الوظيفية وعالقته بالمنظمة المتعلمة د ارسة ميدانية على شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال قطاع غزة تهدف هذه االستبانة إلى التعرف على عالقة أبعاد نموذج الخصائص الوظيفية بالمنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال بقطاع غزة. لذا يرجى التكرم باإلجابة على جميع الفق ارت المحددة في االستبانة من خالل وضع عالمة )( أمام التقييم المناسب لكل فقرة. كما ونشكر تعاونكم معنا في إنجاز هذا البحث مع العلم بأن المعلومات التي سيتم الحصول عليها سرية ولن تستخدم إال ألغ ارض البحث العلمي. وتفضلوا بقبول فائق االحت ارم والتقدير الباحث/ عالء ياسر خضير ماجستير إدارة األعمال- جامعة األزهر بغزة 052